Mikromanagerointi pakotti Päivin ja Mirkan vaihtamaan työpaikkaa – ”En osannut enää ajatella omilla aivoillani”

Miltä tuntuisi, jos pomo hengittäisi koko ajan niskaasi? Puuttuisi jokaiseen yksityiskohtaan, kyseenalaistaisi jatkuvasti päätöksiäsi ja vaatisi, että teet työsi täsmälleen hänen haluamallaan tavalla?

Päivi, 50, työskenteli monta vuotta työyhteisössä, jossa mikromanagerointi oli arkipäivää.

– Minulle oli annettu vastuu tietyistä työtehtävistä, mutta jouduin kierrättämään kaikki päätökseni, isot ja pienet, aina esihenkilöni kautta. Työskentelin luovalla alalla, ja minulta toivottiin uusia ideoita. Ne kuitenkin ohitettiin jatkuvasti ja jätettiin usein toteuttamatta.

Esihenkilön perustelut olivat yleensä heikkoja, kuten ”en oikein tykkää tästä ratkaisusta”. Päivi turhautui, koska koki olevansa oman alansa asiantuntija, mitä taas esihenkilö ei ollut.

– Eivät kaikki ideani tietenkään olleet mitenkään timanttisia, ja luovia ratkaisuja on hyvä kyseenalaistaa. Mutta jos kaikki tekemiset ammutaan jatkuvasti alas, se murentaa ammatillista itsetuntoa ja syö työmotivaatiota, Päivi sanoo.

Työasiat alkoivat pyöriä päässä vapaa-ajallakin, ja yöunet menivät moneen otteeseen.

– Varsinkin sunnuntain ja maanantain välinen yö oli usein tosi huono.

Mikromanagerointi tarkoittaa johtamistyyliä, jossa esihenkilö valvoo liiallisesti työntekijöiden työtapoja ja tuloksia. Esihenkilö kontrolloi vahvasti työn tekemistä, puuttuu hyvinkin pieniin yksityiskohtiin ja estää itsenäisen mahdollisuuden tehdä päätöksiä. Näin määrittelee työ- ja organisaatiopsykologi Nina Lyytinen.

Vähitellen työntekijä muuttuu epävarmaksi. Hän ei enää kykene tekemään päätöksiä, koska ne eivät ole koskaan oikeita. Hänestä tuntuu, ettei häneen luoteta eikä hänen ammattitaitonsa ole riittävä. Hän alkaa myös pelätä epäonnistumisia ja niiden seurauksia.

– Esihenkilön kontrolloiva johtamistyyli on varmin tapa tappaa luovuus, Lyytinen sanoo.

Mikromanageeraaja ei luota siihen, että työntekijät tekevät työnsä tarpeeksi hyvin. Hän ei osaa eikä halua delegoida tehtäviä, eikä häneltä löydy joustavuutta. Hän ei hyväksy, että työntekijä voi tehdä työtehtävät oikein, jos tapa tehdä ne ei ole aivan hänen ajattelunsa mukainen.

Mikromanagerointia tapahtuu monissa erilaisissa työyhteisöissä, mutta Lyytisen mukaan etenkin hierarkkinen ja tarkasti valvottu organisaatio voi altistaa sille.

Esimerkiksi hoiva-alalla on työtehtäviä, jotka ovat tarkasti säädeltyjä. Esihenkilön rooliin kuuluu valvoa niitä, eikä joustoa ole. Silloin työntekijän on hyvä ymmärtää, ettei kaikki kontrolli ole mikromanagerointia.

Samaan aikaan myös esihenkilön pitää tunnistaa ne työtehtävät, joissa voidaan antaa työntekijälle itsenäistä päätösvaltaa.

– Jos ala on kovin säännelty ja kontrolloitu, kannattaa myös miettiä, pystyykö työskentelemään sellaisessa ympäristössä, Nina Lyytinen sanoo.

Vaikka mikromanageeraava esihenkilö ärsyttää työntekijöitä, hänellä voi silti olla vilpitön halu saada työt tehtyä hyvin ja oikein. Hän ei vain näe, miten hänen johtamistyylinsä vaikuttaa työyhteisön toimintaan.

Mistä mikromanagerointi johtuu? Nina Lyytisen mukaan siihen ei ole yhtä syytä.

– Usein henkilöllä on vahva kontrollin tarve. Taustalla voi olla myös perfektionismia eli täydellisyyden tavoittelua.

Lyytisen mukaan mikromanageeraava esihenkilö voi olla epävarma omista kyvyistään. Hänellä voi olla myös takanaan epäonnistumisia.

– Hän on huolissaan ja pelkää epäonnistumista. Kontrolloinnilla hän pyrkii hallitsemaan tilanteita.

Johtotehtävissä olevilla ihmisillä on usein myös liikaa stressiä ja työn aiheuttamaa kuormitusta, mikä voi vaikuttaa heidän toimintaansa työpaikalla.

– Jos ei ole koskaan aikaa levätä ja palautua kunnolla, tulee helposti putkinäköiseksi. Silloin johtaja ei katso enää kokonaisuutta laajasti, vaan takertuu yksityiskohtiin. Tämä lisää myös kontrollin tarvetta, Lyytinen sanoo.

Mirka, 44, työskenteli tiiminvetäjänä työyhteisössä, jossa hänen esihenkilönsä oli mikromanageeraaja.

– Hänellä oli tapana kertoa hyvin tarkkaan ja yksityiskohtia myöten, miten minun piti tehdä työni. Yleensä hän kertoi sen jo etukäteen, mutta sain myös palautetta kesken työtehtävän ja jälkikäteen. En oikeastaan ikinä onnistunut hänen haluamallaan tavalla.

Mirka alkoi epäillä omaa osaamistaan, ja ammattiylpeys kärsi.

– Pohdin työasioita myös kotona ja keskustelin työtovereiden kanssa. Pidemmän päälle tilanne alkoi uuvuttaa.

Esihenkilön johtamistapa vaikutti myös siihen, miten Mirka itse johti tiimiään.

– Muutuin esihenkilönä epävarmaksi. En osannut enää ajatella omilla aivoillani, vaan toteutin toisen ihmisen ajatuksia. Aloin ohjata tiimiäni sen mukaan, miten ajattelin esihenkilöni haluavan.

Mirka arvelee, että hän saattoi itsekin näyttäytyä omalle tiimilleen mikromanageeraajana. Hän halusi miellyttää esihenkilöään ja ohjeisti tiimiään tämän tahdon mukaisesti.

Nyt Mirka työskentelee johtotehtävissä eri yrityksessä. Hän arvelee, että mikromanagerointia tapahtuu jokaisella työpaikalla jollain tavalla.

– Tärkeintä on kuitenkin se, että asiasta voidaan puhua avoimesti. Nykyisessä työpaikassani voin sanoa esihenkilölleni, että hei, nyt puutut liikaa yksityiskohtiin, anna minun hoitaa nämä asiat.

Mikromanageeraaja ei muuta toimintaansa, ellei saa siitä palautetta, sanoo Nina Lyytinen. Hänen on myös ymmärrettävä, miten hänen tapansa johtaa vaikuttaa työntekijöihin.

– Palautteen pitää olla mahdollisimman selkeää ja konkreettista. Esihenkilölle voi esimerkiksi sanoa, että tässä kohtaa kontrolli tuntui liialliselta ja työtäni helpottaisi, jos voisin päättää ratkaisuista itse. Voidaan myös sopia, missä kohtaa työtä esihenkilö tarkistaa, missä mennään.

Jos esihenkilö ei luota työntekijöiden osaamiseen, kannattaa miettiä erilaisia koulutuksia tai muita keinoja osaamisen lisäämiseksi. Jos esihenkilö on taas sitä mieltä, että työt eivät tule tehdyksi tarpeeksi nopeasti ja tehokkaasti, pitää selvittää, mistä tämä johtuu.

Lyytinen uskoo, että suurin osa ihmisistä haluaa onnistua työssään. Se edellyttää kykyä ja halua katsoa peiliin ja muuttaa omaa käytöstään. On tärkeää korjata ongelmia, ei lisätä kontrollia.

– Muutos vaatii aina aikaa ja seurantaa. Joskus tarvitaan ulkopuolista sparraajaa, joka tukee muutosta. Jatkuva palaute on myös tärkeää, jotta työyhteisössä voidaan seurata, miten asiat korjaantuvat.

Muutosta ei tapahdu, jos mikromanageeraaja ei kykene ottamaan vastaan palautetta.

– Aina löytyy pieni määrä ihmisiä, joilla tätä kykyä ei ole, Lyytinen sanoo.

Esihenkilölle pitää kuitenkin antaa aikaa suodattaa saamaansa palautetta.

– Jos saa kielteistä palautetta, ensimmäinen reaktio on yleensä puolustautuminen. Sen jälkeen voi alkaa miettiä, miksi olen huolissani, mitä pelkään, miksi haluan kontrolloida asioita, mikä estää minua antamasta siimaa tiimiläisilleni, Lyytinen sanoo.

Työpaikalla voi olla myös jatkuva kiire ja pulaa tekijöistä. Perehdytys voi jäädä niukaksi eikä osaamista ehditä kehittää.

– Työpaikalla pitää ehtiä tehdä selvät tavoitteet työlle ja keinot päästä niihin. Kun työntekijä tietää, mitä häneltä odotetaan ja tavoitteet ovat realistiset, hän voi suunnitella ja tehdä työtään itsenäisesti. Tällöin esihenkilön ei tarvitse jatkuvasti valvoa jokaista työvaihetta.

Epäselvät tavoitteet sen sijaan saavat esihenkilön helposti kontrolloimaan työn kulkua liikaa.

Mikään työ ei ole niin tärkeää, että oman terveyden ja hyvinvoinnin pitäisi antaa kärsiä loputtomasti, Nina Lyytinen sanoo.

– Keho ja mieli ovat meidän tärkeimmät työkalumme, ja niistä kannattaa pitää huolta. Jos ne voivat huonosti, se heijastuu kotiin, perheeseen, ystäväpiiriin ja harrastuksiin usein jopa ennen kuin se edes näkyy työsuorituksessa.

Jos kaikki vaikutuskanavat on käytetty eikä tilanne työpaikalla ole muuttunut, Lyytisen mukaan kannattaa miettiä työpaikan vaihtamista.

– On olemassa paljon hyviä työyhteisöjä. Puhumme enemmän haasteista ja ihan liian vähän hyvästä työkulttuurista. Olisi tärkeää nostaa esiin toimivia ratkaisuja ja hyvää johtamista.

Tämän huomasi myös asiantuntijatehtävissä luovalla alalla työskennellyt Päivi.

Päivi kokeili monia keinoja ratkaistakseen hankalan tilanteen työpaikallaan. Hän oli yhteydessä HR:ään, työterveyteen ja työpaikkansa luottamushenkilöön. Keskusteluja käytiin erilaisilla kokoonpanoilla. Myös siirtymistä toisiin tehtäviin yrityksen sisällä mietittiin.

– Mikään ei lopulta kuitenkaan muuttunut.

Päivistä tuntui, että häntä rangaistiin siitä, että hän toi ongelmia päivänvaloon.

– Keskustelut päättyivät aina toteamukseen, että mitään ei nyt voida muuttaa. Itse ajattelen, että mitään ei haluttu muuttaa. Esihenkilöllä olisi ollut kaikki avaimet käsissään tilanteen kääntämiseksi.

Pari vuotta sitten Päivi vaihtoi työpaikkaa. Hän on tyytyväinen nykyisen työyhteisönsä ilmapiiriin ja johtamistapoihin. Vaikka aiemman työpaikan ongelmat käyvät yhä välillä mielessä, Päivi pohtii asioita nyt laajemmin.

– Nykyajan työelämästä tuntuu kadonneen terve luottamus siihen, että työntekijä osaa tehdä työnsä ja hoitaa tehtävänsä hyvin. Itse ajattelen, että taustalla saattaa olla esihenkilöiden omaa epävarmuutta. Myös valta voi sokaista ihmistä.

Päivi on joutunut keräilemään uudelleen ammatillista itsetuntoaan aiemman työpaikkansa jäljiltä. Jossain vaiheessa hän ajatteli, ettei kelpaa enää omalle alalleen ja pohti jopa alan vaihtoa.

– Nykyisessä työpaikassani mietin usein, voiko näin tervettä ilmapiiriä edes olla olemassa. Sen pitäisi olla oletusarvo, mutta niinhän se ei aina ole, Päivi sanoo.

– Tuottava työntekijä ei ole se, joka suorittaa työtään vain minimipanostuksella. Henkilöstökyselyissä pitäisi voida liputtaa ongelmista aidosti, mutta usein pelko estää sen. Tarvittaisiin turvallinen tila, jossa ongelmista voitaisiin puhua.

Päivin mukaan hänen sukupolvensa on turvallisuushakuinen.

– Mietimme toimeentuloa, ja uskaltaisinko lähteä. Toivon, että nuoremmat sukupolvet eivät sietäisi huonoa kohtelua, vaan tekisivät rohkeasti omia ratkaisujaan. Mielestäni vastuullinen työpaikka pitää oikeasti huolta työntekijöistään.

Myös Mirkalla kokemukset aiemmasta työpaikasta kulkevat vielä mukana, tosin koko ajan vähemmän, koska aikaa on jo kulunut työpaikan vaihdoksesta. Hän kertoo nyt varovansa, ettei itse sortuisi mikromanageeraukseen tiimiläistensä kanssa. Esihenkilötyöhön kuuluu kuitenkin tietty määrä ohjausta, ja tasapainoa Mirka sanoo hakevansa edelleen.

– Siitä on tullut ehkä vähän jopa jonkinlainen lukko johtamiseeni. Olen käynyt tiimiläisteni kanssa keskusteluja siitä, kuinka paljon ja millaisissa tilanteissa he tarvitsevat ohjaustani.

Mirkan mielestä on tärkeää oppia tuntemaan oman tiimin jäsenet.

– Ihmiset ovat erilaisia. Toiset toivovat enemmän ohjausta, toiset taas haluavat tehdä työtään itsenäisemmin ja tulevat kysymään apua sitten, kun tarvitsevat sitä.

Mirkan mukaan olo ilman mikromanagerointia on kevyempi ja varmempi.

– Myös oma esihenkilötyöni on nyt selkeämpää.

Päivi kuvailee ilon palanneen työn tekemiseen. Hän uskaltaa taas esittää ajatuksiaan.

– Nukun yöt ja virtaa on tullut muutenkin lisää mielialan kohennuttua. Työpaikalla nauretaan ja ideoidaan hyvässä hengessä. Tunnen taas olevani tärkeä ja hyödyllinen osa työyhteisöä.

Päivin ja Mirkan nimet on muutettu.