Image

Ellun Kanat: muutostoimisto vai kultti? – Uupumista, viikonlopputöitä ja pelkoa johdon epäsuosioon joutumisesta – ”Olemme organisaatio, joka ei sovi ihan kaikille”

Ellun Kanat: muutostoimisto vai kultti? – Uupumista, viikonlopputöitä ja pelkoa johdon epäsuosioon joutumisesta – ”Olemme organisaatio, joka ei sovi ihan kaikille”
Ellun Kanat muuttui muutostoimistoksi ennen koronakriisiä. Perustaja Kirsi Piha ja toimitusjohtaja Taru Tujunen uskovat, että tulevaisuudessa yritykset ovat yhä enemmän itsensä näköisiä. Mitä se tarkoittaa?

Tietokoneen kuvaruudulle ilmestyy iloinen Kirsi Piha. Hän on saapunut digitaaliseen tapaamiseen melkein ajoissa ja kertoo, että Taru Tujunen on vielä kiinni toisessa kokouksessa. Tujunen liittyy haastatteluun jahka ehtii.

52-vuotias Piha on entinen kansanedustaja, europarlamentaarikko ja tv-juontaja. Nyt hän on 49-vuotiaan Tujusen taistelupari. Taisteluparius on konsulttikieltä, jota käytetään muutostoimisto Ellun Kanoissa. Se tarkoittaa sitä, että hommia ei tehdä yksin. Asiakkuuksia ei hoideta yksin, eikä yksikään työntekijä mene asiakastapaamisiin itsekseen. Taisteluparin kanssa pallotellaan ideoita. Se, että on jonkun taistelupari, on syvällä vuonna 2008 perustetun Ellun Kanojen yrityskulttuurissa.

Jatkossa tässä jutussa Pihasta ja Tujusesta puhutaan Kirsinä ja Taruna. Se johtuu siitä, että Ellun Kanoissa ei ole hierarkioita.

Suomessa Ellun Kanoista on tullut ilmiö toimialallaan. Se on kasvanut pienehköstä kasvuyrityksestä miltei 70 työntekijän kokoiseksi toimistoksi. Taloustutkimuksen vuonna 2019 julkaiseman viestintätoimistojen imagotutkimuksen mukaan Ellun Kanoilla oli ylivoimaisin NPS-indeksi. Net Promoter Score mittaa asiakastyytyväisyyttä sen perusteella, kuinka valmis asiakas on suosittelemaan yritystä kolmannelle osapuolelle. Ellun Kanojen luku oli 21, alan keskiarvo -5.

”Viestintä on parhaimmillaan muutoksen väline”, Kirsi aloittaa. Hän selittää, miksi Ellun Kanoista tuli muutostoimisto: Yrityksille tärkeää on paitsi sisäinen myös ulkoinen muutos. Kommunikaatiota tarvitaan, koska mikään ei muutu, jos siitä ei kerrota.

Taru onnistuu liittymään Skype-kokoukseen noin viidentoista minuutin jälkeen, mutta hän ei saa videokuvaa päälle. Hän järjestää nopeasti uuden kokouksen Google Hangoutsiin. Siellä kanatkin ovat tavanneet koronan aikana.

Vihdoin Kirsin ja Tarun puhuvat pikselipäät asettuvat vierekkäin ruudulle. Kirsin takana vaaleassa huoneessa kohoaa suuri peikonlehti. Kauempana taustalla näkyy kirjahylly ja pöydällä Buddha-patsas. Taru on valinnut mediakseen kännykän: videokuva heiluu ja paljastaa taustalla kuivuvat pyykit, kunnes hän asettuu istumaan kirjahyllyn eteen. Siellä on ainakin Ilkka Remestä.

Taistelupari ei ole ainoa Ellun Kanoissa käytössä oleva sotatermi. Sotatermistöä viljellään muutoinkin toimistolla. Kirsi kertoo, että termin tausta on sotakirjallisuudessa, Tuntemattomassa sotilaassa. Sotaretoriikka ei aina aukea kaikille yrityksen työntekijöillekään. Jotkut ovat kysyneet, onko se ihan pakollista.

”Mä luulen, että se on meillä irtaantunut sotasemantiikasta”, Taru sanoo. ”Se ei meillä sisäisesti ilmennä sitä asiaa vaan tapaa olla toisen tyypin kanssa, vaikka lähtökohta on Väinö Linnan kirjassa.”

Kirsi selittää, mitä taisteluparius tarkoittaa: Kanat hoitavat ”helvetin laadukkaasti” sen, mitä ryhtyvät tekemään. Kanat eivät kyykistele. ”On saatanan vaikeita tilanteita”, joissa tarvitsee toisen. Kanojen pitää olla myös asiakkaan taistelupari, tai asiakkaan viestintäyksikön.

Fyysisesti tämä taistelupari on nyt kaukana toisistaan koronaviruksen aiheuttaman yhteiskunnan šokkitilan vuoksi. Erityisesti Kirsi oli ehdoton siinä, että koronan aikana ei tavata ketään, ei myöskään toimittajia. Hän ei niin ikään halua, että Kanojen toimari sairastuu.

Mutta ei se mitään. Kirsin ja Tarun on nyt tarkoitus puhua työn tulevaisuudesta ja muutoksesta. Hangouts-kokous sopii kontekstiksi.

Huhtikuun alussa Ellun Kanat julkaisi laajan tulevaisuusraportin, Tuplarytmihäiriön. Se on tila, joka raportin mukaan syntyy älypuhelinten aiheuttamasta kommunikaation murroksesta ja maapallon ekologisen kantokyvyn rajojen saavuttamisesta. Muutu tai kuole, julkaisun esipuhe alkaa.

Raportin on toimittanut Ellun Kanojen tutkimusjohtaja Elina Kiiski-Kataja, ja siihen on haastateltu asiantuntijoita esimerkiksi Valtion kehitysyhtiö Vakesta, Business Finlandista ja Ulkopoliittisesta instituutista. Raporttia tehtiin intensiivisesti kolmen kuukauden ajan. Tervetuloa asiallisten hommien äärelle kanssamme! esipuhe päättyy. Asialliset hommat, ihan kuten Ellun kanatkin, ovat Tuntemattomasta sotilaasta.

Raportissa esitellään muutoksen ajureita eli asioita, jotka sysäävät muutoksen liikkeelle. Julkaisu on kertomus siitä, kuinka perinteisenä pidetty länsimainen liberaali maailmanjärjestys horjuu. Autoritaarinen Kiina nousee ja rakentaa uutta Silkkitietään ympäri maailman. Politiikkaa ei tehdä samalla tavalla kuin ennen: perinteiset puolueet ovat saaneet haastajia populisteista, vihreistä ja Emmanuel Macronin sekä Greta Thunbergin kaltaisista puoluepolitiikan ulkopuolelta nousseista vaikuttajista.

Yritysten olisi ymmärrettävä, mitä niiden ympärillä tapahtuu. Meneillään oleva koronakriisi on alleviivannut muutoskyvykkyyden tarvetta. Yritysten pitäisi tajuta kommunikaation merkitys: niiden olisi luovuttava ylimielisestä asenteesta ja käytävä keskustelua asiak-kaiden kanssa. Muutos on megatrendi yli muiden, raportti väittää.

Tarun mielestä ei silti ole olemassa mitään yhtä suuntaa, jota kohti suomalaisten yritysten tulisi kulkea. ”Me puhutaan mielellään yritysten tulevaisuusyhteensopivuudesta. Me eletään tällä hetkellä sellaisessa ajassa, jossa tosi moni asia on muutoksessa. Ja kun moni asia muuttuu, kommunikaatio, merkitys, arvonluonti ja kaikki tällainen, tulevaisuusyhteensopivuus lähtee siitä, että me rakennetaan siltaa suhteessa siihen, mihin me ollaan menossa ja ymmärretään sitä paremmin. Ja tehdään asioita, jotta meidän asiakkaamme pärjäävät. Se voi olla eri asioita eri firmoille.”

Jos pitäisi valita yksi muutettava asia, Kirsi muuttaisi yritysten sisäisen kulttuurin. ”Yritysten pitäisi pystyä rakentamaan enemmän kollektiivista älykkyyttä. Edelleen suurin osa yrityksistä rakentuu hyvin hierarkkisesti.”

Yritysten kannattaisi olla avoimia, haavoittuvia ja ei-valmiita sen sijaan, että ne kiillottaisivat kuvaa, joka vääjäämättä romahtaa jossain vaiheessa, Kirsi selittää.

Yksi esimerkki muutoksesta on etätyö. Ellun Kanoissa etätyötä on tehty yrityksen alkuajoista lähtien: ensin keskiviikko oli etäkeskiviikko, sitten palaveriton päivä. Palaverittomuus yhtenä päivänä viikossa on Kirsin mukaan tärkeää ajattelutyölle.

Kirsi ja Taru puhuvat yrityksistä, jotka jo ennen koronaa olivat digitalisaation tiellä. Nämä pärjäsivät, mutta ne, jotka olivat jämähtäneet vanhaan, joutuivat yhtäkkiä kärvistelemään. Kirsi korostaa: koronan aikana yrityksellä ei välttämättä ole liiketoimintaa, ellei se ole pystynyt siirtämään sitä minnekään, kuten verkkokauppaan.

”En tiedä, onko se huhu vai mikä, mutta jossain sanottiin, että vuonna 2009 Stockmannin johtoryhmässä oli ihminen, joka sanoi, ettei Stockmann mitään verkkokauppaa tarvii, kun ihmiset haluavat tulla tavarataloon. Nyt Stockmann on velkasaneerauksessa, eikä se pelkästään ole koronan syytä, mutta iso massiivinen muutos osoittaa sen, että ne eivät olleet valmiita eivätkä osanneet muuttua fundamentaalisti”, Kirsi sanoo.

(Stockmannin myyntijohtaja Niko Pesonen ei osaa ottaa kantaa huhuihin mutta kertoo, että vuonna 2009 Stockmann teki päätöksen verkkokaupan perustamisesta. Vuonna 2010 verkkokauppa stockmann.com avasi ovensa.)

”Sitten on Wolt, joka perustaa ruokakauppaa ja ties mitä tässä kriisin aikana”, Kirsi jatkaa.

Suomen valtiollakin on entisen Tekesin ja nykyisen Business Finlandin vuonna 2017 julkaisema Digitaalisen alustatalouden tiekartasto. Sen viesti on, että alustatalous kannattaisi ottaa työkaluksi paitsi yritystoiminnan kasvulle myös koko yhteiskunnan tuottavuutta ja kasvua edistämään. Vapaasti käännettynä alustatalous tarkoittaa tapaa organisoida liiketoimintaa internetissä.

”Kaikki nämä teknologiat, joilla mekin käydään tätä haastattelua, niillä on aivan järkyttäviä kasvulukuja, onks se 200-kertasta vai 20-kertasta vai mitä vittua se oli, anteeks! Mutta siis ihan massiivista kasvua”, Kirsi sanoo.

”Itseohjautuvat työtaidot ovat todella tärkeitä. Jos ihminen tarvitsee linjaa tai hierarkioita, sitten hän ei välttämättä sovi tänne. Tai voi sopia, jos hän haluaa oppia niistä.”
Sanna Kulmala, Head of Kana

Kaikesta muutoshalukkuudesta huolimatta Ellun Kanoissakin on perinteensä. Yksi niistä on työelämän klassikko, auttava puhelin.

Yrityksen verkkosivuilla on oma puhelinnumeronsa Ellulle. Linja hälyttää muutamia kertoja. Sitten puhelimeen vastaa Sanna.

Sanna on Sanna Kulmala, Ellun Kanojen hr-päällikkö. Elluksi se on tietenkin Head of Kana.

”Oon keskellä palaveria, joka loppuu kaheltatoista, mutta pystynks mä soittaa sulle puoliltapäivin takas, onks se hyvä aika?”

Sanna soittaa 12.02. Hän kertoo, että Ellu-puhelimeen tulevat puhelut kääntyvät tällä hetkellä hänelle, eikä Sanna aina edes tiedä, onko soittaja tavoitellut nimenomaan häntä vai soittanut yleiseen Ellu-puhelimeen. Normaalioloissa kuka tahansa voi toimistolla vastata Ellu-puhelimeen.

Head of Kana Sanna tuli taloon vajaa pari vuotta sitten. Hänestä Ellun Kanat on ”uuden työn laboratorio”, jossa voidaan kokeilla asioita ja tarvittaessa heittää käytännöt romukoppaan, jos ne eivät toimi.

Viime aikoina hänen lempilapsensa on ollut Kanakartta-projekti. Sen sijaan, että Ellun Kanoissa olisi perinteinen urapolku, jossa työntekijä valitsee niin sanotun asiantuntijapolun tai johtajapolun, yrityksessä uskotaan ”äärimmäiseen yksilölähtöisyyteen”. Kanakarttaan työntekijä kirjaa, mitä menestys hänelle tarkoittaa. Sen lisäksi karttaan pannaan työntekijän supervoima. Kanakartta siis on yksilöllisen kehittymisen työkalu, Sanna selittää.

Sanna antaa nimettömiä esimerkkejä menestysmääritelmistä, joita Ellun Kanojen työntekijät ovat itselleen kirjanneet. Hän lukee esimerkin:

”Menestys on yhtä kuin että aikaansaa konkreettisen muutoksen.”

”Erään toisen supervoima on aikaansaamisen johtaminen. Tää on aivan mahtava. Sitten yhdellä toisella on välittäminen”, Sanna jatkaa.

Sanna katsoo, että kaikenlaiset työntekijät eivät sovi Ellun Kanojen työntekijöiksi mutta kaikenlaiset ihmiset sopivat. ”Itseohjautuvat työtaidot ovat todella tärkeitä. Jos ihminen tarvitsee linjaa tai hierarkioita, sitten hän ei välttämättä sovi tänne”, Sanna sanoo. ”Tai voi sopia, jos hän haluaa oppia niistä”, hän lisää.

Itseohjautuvuudesta on pitänyt myös Ellun Kanoissa runsaat kaksi vuotta työskennellyt Antti Pikkanen, toimittajataustainen asiakkuusjohtaja. Hänestä Ellun Kanat on ”aikuisten työpaikka”.

”En ole koskaan viihtynyt työpaikassa, jossa töissä oleminen on inhottavaa tai ärsyttävää. Täällä minua pitää vapauden ja vastuun yhteispeli”, hän sanoo.

Ellun Kanoissa hän on jopa alkanut miettiä, minkälaisessa yrityksessä hän haluaisi olla töissä tulevaisuudessa – siis nimenomaan sitä, millaisessa paikassa. Jos hän menisi takaisin mediataloon töihin, hän miettisi, olisiko organisaatio hänestä mielekäs. (Ei sillä, että mediataloissa olisi kamalaa, Antti tarkentaa.)

Hierarkioiden puute Ellun Kanoissa tarkoittaa sitä, että yrityksessä on mahdollisimman vähän väliportaan esimiehiä tai pysyviä rakenteita. Tosin vuoden 2019 alussa yritykseen perustettiin johtoryhmä. Ennen johtoryhmää Ellun Kanoissa oli käytännössä vain yksi pomo, Taru.

"Intohimoisten ihmisten ongelma on se, että he haluavat tehdä töitä, eikä siksi tule sanottua, jos niitä on liikaa.”
Reetta Nurmo, sosiaalisen median strategi

Parhaimmillaan hierarkiton malli tarkoittaa esimerkiksi sitä, että harjoittelija, harkkana, avaa suunsa palaverissa, jossa mietitään asiakkaalle parhainta mahdollista ratkaisua. Harjoittelijan esittämä idea voi olla niin hyvä, että sen kanssa edetään.

Esimiehen puute kuitenkin edellyttää Sannan mainitsemaa työntekijän itseohjautuvuutta. Ellun Kanoissa niin ikään työskentelevä Ellun Kanojen sosiaalisen median strategi Reetta Nurmo uskoo, että yrityksessä työskentelevä porukka arvostaa mallia. Hän hahmottaa Ellun Kanat ameebamaisena organisaationa, jossa asiat tapahtuvat vaihtuvissa tiimeissä.

Vuosi sitten Ellun Kanoihin kuitenkin perustettiin parvet, muutaman hengen pysyvät osaamistiimit. Reetta on digitaalisen viestinnän parven vetäjä.

”Täällä ei tarvitse pienentää itseäni, vaan saan olla oma itseni”, Reetta sanoo.

Reetan mielestä organisaatiossa ei ole heikkoja lenkkejä. ”Tämä on poikkeuksellinen yhteisö siitä, että jokainen yksilö on timantti ja särmä.”

Välillä Reetalla on liikaa töitä. Hän ajattelee, että sellaista se on konsulttialalla: ”Intohimoisten ihmisten ongelma on se, että he haluavat tehdä töitä, eikä siksi tule sanottua, jos niitä on liikaa.”

Ellun Kanojen periaatteisiin kuuluu, että työntekijän pitää kertoa, jos työ kuormittaa liikaa. Sitä varten yrityksessä on käsi pystyyn -periaate. Kirsin mukaan se tarkoittaa sitä, että työntekijä ilmoittaa reippaasti, jos hänellä on liikaa töitä. Kirsi ajattelee, että se on myös ihmisestä itsestään kiinni: ”On pakko uskaltaa nostaa käsi pystyyn, koska ei voi auttaa, jos sä et uskalla.”

Reettakin on joskus nostanut kätensä ylös, koska töitä on ollut liikaa, mutta eri asia on ollut, miten siihen on voitu siinä vaiheessa reagoida. Kun on tehnyt 90 prosenttia asiakkaan strategiasta ja ilmoittaa siinä vaiheessa, että töitä on liikaa, on haastavaa siirtää niitä toiselle.

Myös Tuplarytmihäiriö-raportti ottaa esiin inhimillisen kantokyvyn ongelman. Se on paitsi raskasta työntekijälle itselleen, myös vakava taakka liiketoiminnan tulevaisuudelle.

Kaikki eivät selitä työn valtavaa määrää sillä, että sellaisia intohimoiset ihmiset ovat.

Tätä juttua varten Image haastatteli kahdeksaa Ellun Kanojen entistä työntekijää. Kukaan heistä ei halua esiintyä jutussa omalla nimellään. Image suostui nimettömyyteen, koska oli perusteltua uskoa haastateltujen huolta siitä, että omalla nimellä esiintyminen voisi vaikuttaa heidän työmahdollisuuksiinsa alalla.

Entiset työntekijät kertoivat, että he joko itse väsyivät töiden määrään tai todistivat, kuinka muut uupuivat. Kaikki eivät uskaltaneet nostaa kättään pystyyn, koska he pelkäsivät joutuvansa johdon epäsuosioon tai syrjään.

Moni Imagelle puhuneista ex-työntekijöistä piti itseohjautuvuuden periaatetta ongelmallisena: se johti siihen, että töitä tuli oikealta ja vasemmalta nopealla aikataululla. Asiakkaan tarpeeseen vastaaminen ei katsonut kelloa tai viikonpäivää. Yksi haastateltava kuvaa, kuinka valtava työn määrä oli lähtöolettamus – kaikkien odotettiin tekevän paljon töitä. Käytännössä se johti siihen, että töitä oli joka päivä myös iltaisin ja usein viikonloppuisin. Haastatelluista kolme kertoo pystyneensä hallitsemaan työn määrää.

Kirsin ja Tarun mukaan syy työn määrään ja joidenkin väsymiseen on ollut Ellun Kanojen kasvuvauhti. Kasvun vuosi 2017 osoitti puutteita organisaation rakenteissa. Silloin Ellun Kanojen liikevaihto kasvoi 4,9 miljoonaan ja liikevoitto 1,1 miljoonaan euroon. Vuonna 2016 liikevaihto oli ollut 3,7 miljoonaa ja liikevoitto 682 000 euroa.

”Sitten pitää muistaa, että me olemme organisaatio, joka ei sovi ihan kaikille”, Kirsi sanoo.

Hänestä yhdessäohjautuminen ja autonomia luovat Ellun Kanojen yrityskulttuuriin merkityksellisyyttä: se on ”pyhä asia”. Kirsi haluaa ottaa esiin myös Ellun Kanojen pitkät lomat: yrityksessä on viiden viikon kesälomat, parin viikon joululomat, keväällä kanalomat ja syksyllä syyslomia.

Kirsille ja Tarulle Ellun Kanat on takonut rahaa: Talouselämä kertoi vuonna 2019, että yritys maksoi heille vuosina 2017–2019 noin kahden miljoonan euron osingot. Kirsin osuus summasta oli 1,77 miljoonaa euroa ja Tarun 197 000 euroa. Vuonna 2018 Taru tienasi ansiotuloja 193 000 euroa ja maksoi veroja 90 000 euroa. Kirsi tienasi 158 000 euroa ansiotuloja ja sai 41 000 euroa pääomatuloja. Veroja hän maksoi 81 000 euroa.

Haastattelussa Kirsi ja Taru kertovat, että Ellun Kanojen voitosta jaetaan 10 prosenttia tasan kaikkien työntekijöiden kesken. ”Se ei kaikkia miellytä, koska on ihmisiä, jotka ajattelevat olevansa tähtiä”, sanoo Kirsi. (Imagelle puhuneet entisen työntekijät eivät ottaneet tämänkaltaista palkitsemista puheeksi.)

Haastattelun jälkeen käy kuitenkin ilmi, että näin ei ole aina ollut. Vuonna 2019 Ellun Kanoissa käytössä oli malli, jossa 10 prosenttia voitosta jaettiin tiimeille tiettyjen kriteerien mukaan. Haastattelun jälkeen Kirsi kirjoittaa, että tänä vuonna ”kyseessä on jonkinlainen hybridi näistä kahdesta”.

”Vapauden ja vastuun välinen kiikkulauta on kiinnostava kysymys. Vapaus järjestellä omaa elämää on ollut meille tärkeää. Se tuo mukanaan sitä, että joku voi haluta tehdä illalla töitä. Moni on valinnut tämän tavan”, Taru sanoo.

Hän myöntää, että yrityksen kasvun ja kasvaneen työn määrän myötä tuli tarve miettiä uusiksi Ellun Kanojen rakenteita. Tavallaan yritys palasi askeleen perinteisempään suuntaan johtoryhmän perustamisen myötä viime vuoden alussa.

”Vuonna 2018 meille tuli hallinto”, Taru sanoo. Silloin palkattiin esimerkiksi Head of Kana Sanna.

”Parisuhteessa ei ole mitään muuta mahdollisuutta kuin sanoa, että vittu mä oon onneton. Nyt pitää tehdä jotain. Jos sä et pysty sanomaan sitä, niin sit se on vittu mä eroon susta.”
Kirsi Piha

Käsi pystyyn -periaatteelle on olemassa oma teoreettinen viitekehyksensä, josta Kirsi on kirjoittanut kirjankin. Kyse on konfliktoinnista.

Kirsi rakastaa parisuhdevertauksia. Hänestä ihmissuhteiden logiikkaa voi hyvin viedä yritysmaailman puolelle. Siksi hän haluaa selittää parisuhteen avulla myös, mitä konfliktointi tarkoittaa.

”Parisuhteessa ei ole mitään muuta mahdollisuutta kuin sanoa, että vittu mä oon onneton. Nyt pitää tehdä jotain. Jos sä et pysty sanomaan sitä, niin sit se on vittu mä eroon susta”, hän sanoo.

Julkisuuteen Kirsi on puhunut perheestään, läheisistään ja eroistaan avoimesti. Hänellä on aikuinen Siiri-tytär, jonka kanssa hän kertoo etäkokanneensa risottoa koronan aikana. Haastattelussa hän viittaa muutamia kertoja puolisoonsa Marco Mäkiseen. Hän on samalla alalla, TBWA\Helsinki-toimiston varatoimitusjohtaja. Mäkinen istuu myös Ellun Kanojen hallituksessa. Kirsi on toimittanut miehensä kanssa myös kirjan rakkaudesta.

Taru on ollut yksityiselämästään Kirsiä vaitonaisempi. Kymmenen vuotta sitten Taru oli raskaana, ja se oli suuri uutinen: kokoomuksen puoluesihteeri jäisi äitiyslomalle syksyllä, vaikka seuraavan kevään eduskuntavaalit kolkuttelivat ovella.

Se tiedetään, että Taru asuu miehensä ja tyttärensä kanssa Porvoossa. Haastattelussa Taru kertoo olevansa Tiktokissa paitsi siksi, että hän haluaa ymmärtää sosiaalisen median alustoja, myös siksi, että hänen tyttärensä hengaa siellä.

Taru muotoilee, että konfliktointi on turvallinen tapa olla eri mieltä: ”Kun sä puet sen sanaan konflikti, sillä on jokin merkitys. Kyse on omien konfliktointitaitojen kehittämisestä.”

Osa Imagen haastattelemista ex-työntekijöistä katsoi, että ääneen lausuttujen arvojen ja oikeiden tekojen väliin muodostui railo Ellun Kanoissa. Osa kertoi, että työntekijöiden esiin nostamia ongelmia ei todellisuudessa käsitelty, vaan yritysjohto saattoi ampua ne alas vääränlaisia kokemuksina. Erään mukaan kyse oli johdon kyvyttömyydestä ottaa vastaan negatiivista palautetta.

Kirsin mielestä kyse on yksittäisistä tapauksista. Hän kuulostaa kiihtyneeltä: ”Konfliktointihan ei tarkoita sitä, että jos yksi ihminen haluaa, että jotain muutetaan, niin se muutetaan näin vain heti.”

Hän sanoo, ettei yritys ole demokratia ja johto tekee viime kädessä päätökset.

”On selvä asia, että välillä onnistutaan paremmin ja välillä huonommin”, Taru sanoo. ”Jos jokin asia menee päin vittua, se yritetään korjata.”

Kun Taru sai äänestää ensimmäistä kertaa elämässään eduskuntavaaleissa vuonna 1991, hän äänesti Kirsiä. Postiluukusta oli tullut kotiin kokoomusnuorten vaalimainoksia. Kolmessa mainoksessa oli miehen kuva, yhdessä Kirsin.

Kirsi ja Taru ovat siitä erikoisia yritysjohtajia, että ennen Ellun Kanoja he ovat tehneet töitä lähinnä politiikassa. Taru on koulutukseltaan erityisopettaja, ja Kirsi lähti politiikkaan suoraan kauppakorkeakoulusta. Hän istui eduskunnassa vuodet 1993–1996 ja 1999–2003. Hän on ollut yksi kokoomuksen suosituimmista poliitikoista: Euroopan parlamenttiin hän nousi Suomen äänikuningattarena vuonna 1996 yli 146 000 äänellä.

Toisensa he tapasivat ensimmäisen kerran vuonna 2003. Kirsi ei enää asettunut ehdolle eduskuntavaaleissa, ja Taru työskenteli Kokoomuksen Naisten Liiton pääsihteerinä. Taru kosiskeli Kirsiä hankkeeseen, jossa piti alkaa muuttaa puoluetta. Mutta Kirsi oli päätöksensä tehnyt: hän irtaantuisi päivänpolitiikasta. Vuonna 2008 Kirsi perusti Ellun Kanat. Taru siirtyi Ellun Kanoihin kokoomuksen puoluesihteerin paikalta vuonna 2014 hieman sen jälkeen, kun Jyrki Katainen lähti puolueen puheenjohtajan paikalta ja tilalle oli tullut Alexander Stubb.

Molemmat kiistävät, että heitä yhdistäisi ensisijaisesti kokoomuslaisuus. Puolue ei ole perhe, he muotoilevat.

Sen sijaan kaksikko sanoo, että heidän suhteensa on jollain tavalla ystävyyttä syvempää. Viimeksi Taru konfliktoi Kirsiä, kun heillä oli puhelinpalaveri – mutta konfliktoinnin sisältöön ei voida haastattelussa mennä. Siihen liittyy yrityksen sisäisiä asioita.

Taru myöntää tiuskivansa Kirsille. Sitä tapahtuu suhteessa, joka on enemmän kuin työkaveruutta. ”Mulla on 100-prosenttinen luottamus Taruun”, Kirsi sanoo. ”Taru voisi vaikka kavaltaa yrityksen kassat, enkä uskoisi sitä vaan ajattelisin, että se on väärinkäsitys.”

Kirsi sanoo, että suorapuheisuus on hänelle erityisen tärkeää siksi, että hän on toiminut politiikassa. Siellä politikoidaan, manipuloidaan ja mennään selän taakse, ja sellaista ei siedä yhtään, Kirsi sanoo. ”Tarussa ei oo sellasta yhtään.”

Haastattelun jälkeen Kirsi kirjoittaa, että sellainen, joka puhuu paskaa selän takana, ei voi olla Kanalassa töissä. Tästä on Kirsin mukaan sovittu yhdessä kaikkien työntekijöiden kesken.

Tämän vuoden helmikuussa Kirsi kertoi luopuvansa Ellun Kanojen hallituksen puheenjohtajuudesta. Hän sanoo päätyneensä ratkaisuun Ellun Kanojen ja itsensä takia. Muutosta pitää tapahtua yrityksessäkin, Kirsi kirjoittaa sähköpostissa haastattelun jälkeen.

Uudeksi puheenjohtajaksi valittiin Mika Sutinen, joka toimi pitkään Mustin ja Mirrin toimitusjohtajana ja oli aiemmin ollut Ellun Kanojen hallituksen jäsen. Samalla Ellun Kanat tiedotti muuttuneensa strategisesta viestintätoimistosta muutostoimistoksi. Yrityksen omistusta oli niin ikään tarkoitus järjestellä uudelleen, mutta koronavirus pani asian hyllylle. Tällä hetkellä Kirsi omistaa edelleen 90 prosenttia yrityksestä, Taru 10. Tarkoitus olisi vapauttaa osakkeita, jotta Ellun Kanojen henkilökunta voisi omistaa viidesosan yrityksestä. Yksi tapa olisi toteuttaa se jokana-mallilla, jolloin kuka tahansa Ellun Kanojen työntekijöistä voisi pienellä osuudella päästä omistajaksi. Toinen vaihtoehto olisi niin sanottu partneriohjelma. Keväällä mitään ei vielä tapahdu mutta ehkä syksyllä.

Haastattelun aikaan Ellun Kanoissa on käynnissä yt-neuvottelut. Ne ovat alkaneet 90 päivän lomautuksilla ja koskeneet koko henkilökuntaa, mutta työntekijöitä on lomautettu eri tavoin. Vappuna haastattelujen jälkeen päivittyy tieto siitä, että neljä työntekijää on irtisanottu.

Taru sanoo, että koronašokki ei ole pysäyttänyt Ellun Kanojen liiketoimintaa. Hän sanoo olevansa nyt paljon huojentuneempi kuin kriisin alkuvaiheessa. ”Lakkaako raha liikkumasta? Mitä tapahtuu yritysten kassoille, maksavatko ihmiset laskunsa? Oli sellainen tilanne, että monenlaisia skenaarioita voi syntyä”, Taru sanoo.

Skenaariotyö on yksi asia, jota suomalaisten yritysten kannattaisi Tarun ja Kirsin mielestä tehdä. Taru kuvaa, että hänellä menee todella paljon tällä hetkellä aikaa siihen, että hän ”puhuu puhelimessa skenaarioista” suomalaisten yritysten kanssa.

Strategiaa tarvitaan yrityksen olemassaoloon liittyvien kysymysten määrittelyyn, mutta skenaariot vapauttavat yritykset ajattelusta, jossa yrityksellä olisi vain yksi tie. Kirsi ottaa esimerkiksi Business Finlandin, jota on arvosteltu yritystukien jakamisesta. Hänestä skenaariotyö olisi siellä voinut olla sellaista, että Business Finland miettii, mitä hyviä ja huonoja puolia on siinä, että rahaa jaetaan tiettyihin yrityksiin.

Jos rapatessa roiskuu, Kirsin mielestä skenaariotyökalulla voidaan palata työpöydän ääreen. Silloin muut eivät voi huudella, kuinka yritys teki virheen, sillä yritys teki skenaarion pohjalta arvion.

Se kuulostaa viestintätoimiston vinkiltä.

”Kaikista yrityksistä, joissa on vahva omaleimainen kulttuuri, joku sanoo, että niissä on kulttimaisia piirteitä. Onks se yritys sellainen, että kun sä meet perjantaina kavereiden kanssa kaljalle, sä kerrot mielellään, missä sä olet töissä?”
Kirsi Piha

Taru ja Kirsi palaavat keskustelussa useasti siihen, mikä on organisaatioiden ihmiskäsitys. Sillä on tekemistä luottamuksen kanssa. Heistä koronaepidemia on näyttänyt, että se on joissain organisaatioissa hukassa.

Taru sanoo, että niissä firmoissa, joissa etätyötä on tehty jo aiemmin, nähdään nyt huimaa tehostumista ja tuottavuutta asiantuntijatöissä. Hänestä tällaisissa yrityksissä on paitsi infrastruktuuri tehdä etätyötä, myös luottamusta työntekijöihin.

”Nyt mä en absoluuttisesti halua sanoa, että tää on joku kunta- ja kaupunkijuttu, mut mä olen sattuneista syistä ollut tekemisissä kuntien kanssa, ja nyt siellä ollaan huolissaan siitä, että työn tuottavuus on dropannut merkittävästi sen jälkeen, kun on siirrytty etätyöhön. Se ammentaa tavallaan siitä yritys- ja organisaatiokulttuurista”, hän sanoo.

Myös Tuplarytmihäiriö-raportti kertoo, että yrityksen tulevaisuuden menestyksen kannalta tärkeää on merkitys. Merkitys, eli vastaus kysymykseen ”miksi yritys on olemassa”, puolestaan tulee näkyväksi tekoina. Ja edelleen: yrityksissä teot ovat tapa ilmentää yrityskulttuuria.

Helmikuun lopussa Ellun Kanat julkaisi Perhemanifestin. Siinä määritellään, miten Ellun Kanat suhtautuu työntekijöidensä perheisiin. Se on Tarun mukaan osoitus Ellun Kanojen yhteisöllisyydestä ja kollektiivisuudesta. ”Se on ilman muuta osa yrityksen muutoskyvykkyyttä”, hän sanoo.

Perhemanifestissa perhe on laajempi käsite kuin lapsiperhe tai ydinperhe. Perhe voi olla esimerkiksi ”kaksi koiraa” tai ”ikääntyneet vanhemmat”. Jokainen työntekijä saa itse määritellä, mitä perhe on.

Ulkopuoliselle Perhemanifestissa on mielenkiintoinen kohta. Siinä todetaan, että Ellun Kanoissa ei makseta palkkaa vanhempainvapaiden ensimmäiseltä kolmelta kuukaudelta. Se on siitä poikkeuksellinen ulostulo, että usein ajatellaan, että vanhempainvapaat asettavat naiset ja miehet eriarvoiseen asemaan työmarkkinoilla. Tilastojen mukaan naiset käyttävät yhä suurimman osan perhevapaista. Suomessa monissa eri työehtosopimuksissa on sovittu, että palkkaa maksetaan vanhempainvapaan kolmelta ensimmäiseltä kuulta. Yhdenvertaisuusteko voisi siis olla myös, että palkkaa maksetaan kolmen kuukauden ajan myös sille vanhemmalle, joka ei ole raskaana.

Tarun mukaan Ellun Kanoissa ei aiemminkaan ole maksettu palkkaa vanhempainvapaiden aikana. ”Manifestimme lähtee siitä, että perhe on muutakin kuin lapsiperhe. Se ei ole säästökeino, vaan me käytetään muihin asioihin enemmän rahaa”, hän sanoo.

Tarun mukaan manifesti ei ollut yritysjohdosta lähtöisin oleva hanke, vaan henkilökunta halusi sellaisen. Hänen mukaansa kaikki työntekijät olivat läsnä, kun manifestin muotoiluista päätettiin.

Molemmat uskovat, että tulevaisuudessa työn merkityksellisyys tulee olemaan keskeistä. Se voi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että työ ei enää ole ”vain työtä”. Kirsille Ellun Kanat ei ole koskaan ollutkaan vain työtä vaan jopa niin iso osa identiteettiä, että hänen on pitänyt pyristellä siitä irti. Niin hän on tehnyt, koska hän kokee olevansa muutakin kuin Ellun Kanojen perustaja, omistaja tai hallituksen puheenjohtaja. Hänestä takertumisesta on elämälle haittaa.

Osa Ellun Kanojen ex-työntekijöistä halusi myös pyristellä irti työstään. Usean Imagen haastatteleman entisen työntekijän mielestä Ellun Kanoissa oli kulttimaisia piirteitä. Moni kuvaa, että yritykseen syntyi kahden kastin järjestelmä: joukko työntekijöitä oli enemmän johdon lähipiirissä kuin muut. Eräs sanoo odotusarvon olleen sellainen, että työntekijät ovat johtajiensa kaltaisia. Toinen kuvaa, kuinka Ellun Kanoja johdettiin kuin puoluetta: oli ideologia, joka piti ostaa, tai joutui sivuun.

Yrityskultti-ilmiötä on viime aikoina pohdittu laajemminkin. Harvard Business Review -lehdessä viime vuonna julkaistussa jutussa pohditaan, mistä tunnistaa, onko yritys muuttumassa kulttimaiseksi. Yksi indikaattori on kieli: esimerkiksi Disneyllä työntekijät ovat näyttelijöitä, asiakkaita ja vieraita. Teemapuistoissa työntekijät ovat ”lavalla”. Rituaalit voivat olla merkki kultin piirteistä, ja sellainen voi esimerkiksi olla yhteinen tsemppihuuto. Toisinaan työntekijöillä ei juurikaan ole elämää työn ulkopuolella. Raja vahvan yrityskulttuurin ja kulttiyrityksen välillä voi olla hiuksenhieno.

Kirsi kiistää, että Ellun Kanoihin haettaisiin johtajien kaltaisia ihmisiä töihin. Hänen mielestään yritykseen on haettu diversiteettiä. Taru kertoo, että Kanalaan on palkattu esimerkiksi poliisi ja opettaja. Hän puhuu myös kulttuurillisesta matchista – siitä, että firmaan haetaan töihin ihmisiä, jotka siellä viihtyvät. Tarun mukaan poliittiseen ideologiaan verrannollista ideologiaa Ellun Kanoissa ei ole, vaan näkemys hyvästä työelämästä.

”Kaikista yrityksistä, joissa on vahva omaleimainen kulttuuri, joku sanoo, että niissä on kulttimaisia piirteitä”, Kirsi toteaa. Sisäpiirit ovat hänen mielestään tulkintakysymyksiä. Tarunkaan mukaan sisäpiirit eivät ole olleet organisaation lähtökohta.

Kirsi ajattelee, että koko ajan on yhä vähemmän sellaisia ihmisiä, jotka ajattelevat työn olevan vain työtä. Siksi yrityksen pitää olla merkityksellinen työntekijälleen.

”Onks se yritys sellainen, että kun sä meet perjantaina kavereiden kanssa kaljalle, sä kerrot mielellään, missä sä olet töissä?” Kirsi kysyy.

Ehkä kaikki eivät halua. Eikä kaikkien ihmisten luonteeseen kuulu dynaamisuus, nopeus tai suuri uskallus. Onko vaarana, että työelämässä eivät enää tulevaisuudessa pärjää ne, joille työ on vain työtä?

Koronakriisikään ei vaikuttanut kaikkiin toimialoihin samalla tavalla. Joitain töitä oli jatkettava samaan malliin kuin ennenkin: Sairaanhoitajien piti mennä terveyskeskuksiin ja lähihoitajien vanhusten koteihin. Rakennusinsinöörit jatkoivat talojen rakentamista, ja perunaa piti viljellä yhä edelleen maaseudulla, pelloilla.

Haastattelun jälkeen Kirsi kirjoittaa sähköpostissa, ettei hänkään aina kaljalla jaksa puhua työstä. Kuten mä sanoin, täähän on myös elämäntilannekysymys. Samakin ihminen voi joskus uppoutua intohimoisesti työhönsä ja joskus muulloin ei niinkään kun elämässä on muita asioita, joihin haluaa panostaa. Mutta ei musta sellaista paheksua pidä, joka löytää merkityksen työstään. Sehän on tosi hienoa.

Ellun Kanat muutti uusiin tiloihin viime elokuussa. Toimistolla illalla töitä tekevä Head of Kana Sanna avaa oven Sörnäisten muutostehtaaseen huhtikuun viimeisenä tiistai-iltana noin puoli kahdeksalta. Sannaa lukuunottamatta toimisto on autio ja hiljainen.

Kanojen manifestoima muutos, tai keskeneräisyys, näkyy myös fyysisesti toimistolla: 1 200 neliömetrin kokoisen Kanalan seinät on maalattu viimeistellysti vain puoleenväliin niiden korkeudesta. Yläosissa paistavat kittaus ja pohjamaali. Aulassa on kirjallisuutta – Tuntematon sotilas, tietenkin, mutta myös muutoskirjallisuuden klassikko, Nassim Nicholas Talebin The Black Swan. Samaan kirjahyllyyn mahtuu kirja nimeltä Manage Your Stress.

Ei tänne itkemään tultu, saatanallinen ralli päälle vaan, lukee neuvotteluhuone Labran seinässä. Eräälle seinälle on kirjoitettu muistiinpanoksi rynnäköinti. Toimiston palaveri- ja studiohuoneet on nimetty kanamaisesti: on Muutos, Mahdollisuus, Ravistelu, Nokka, Heltta, Kenno, Konflikti ja Aivomyrsky. Työntekijöiden tiloista löytyy palautumishuone, tarkemmin palautumiskonsepti, Läsäkoski, joka on saanut nimensä Kirsin lapsuuden mökkipaikkakunnasta.

Toimiston seinällä on oma paikkansa myös Ellu-taululle. Se on keskipohjalaisen Veikko Vionojan maalaus, jonka Kirsin eno on lainannut Ellun Kanoille. Taulun nainen, ”Elluksi” nimetty hahmo, on todellisuudessa Kirsin isoisän äiti. Nuori Vionoja oli aikanaan asunut perheessä ja saanut siellä ruokahuollon sekä majoituksen. Kiitokseksi Vionoja oli tehnyt maalauksia, joista Kanalan seinän taulu on yksi. Kirsin mielestä isoisoäiti vaikutti sopivalta Ellulta, tiukalta.

Taru uskoo, että tulevaisuudessa yritykset ovat yhä enemmän itsensä näköisiä: resilienssiä ja ketteryyttä haetaan omaleimaisilla ratkaisuilla. Hän uskoo, että Ellun Kanoissa on tehty paljon sellaista, joka viiden vuoden kuluttua on arkea muualla. Tuplarytmihäiriö-raportti kiteyttää näin: Yhdessäohjautuvuudessa vahva työntekijän autonomia nojaa siis yhteisiin ja jaettuihin tavoitteisin ja jatkuvaan yhteiseen dialogiin.

Kirsi ajattelee, että ratkaisu inhimillisen kantokyvyn ongelmaan voisi olla esimerkiksi sellainen, että ihmiset tekisivät erilaisia töitä. Hän itse haluaisi olla neljänä päivänä viikossa konsultti ja viidentenä kaupunginpuutarhuri. Käsillä tekemisestä löytyisi vastapainoa ajatustyölle.

Suurin osa Imagelle puhuneista Ellun Kanojen ex-työntekijöistä antoi entiselle työnantajalleen myös kehuja. Osa koki saaneensa itseluottamusta tai oppineensa taitoja, joista on myöhemmin ollut paljon hyötyä.

Tarun tarkkasilmäisyyden kerrottiin olevan omaa luokkaansa. Häntä kuvattiin myös harkitsevaksi. Kirsiä kuvailtiin Ellun Kanojen pääideologiksi ja ideanikkariksi, joka toimii tunteella.

Heitä molempia kuvailtiin suoriksi, äkkipikaisiksi, nopeiksi, älykkäiksi, hyviksi puhujiksi ja karismaattisiksi johtajiksi.

”Kymmenen vuoden kuluttua haluamme olla mukana maailman ainutlaatuisissa muutoksissa”, Kirsi sanoo. Se tarkoittaa jonkinlaista hyppäystä globaalien asioiden pariin.

Brysseliin tai Tukholmaan ei kuitenkaan perusteta Ellun Kanojen toimistoa. Se olisi liian perinteistä.

Julkaistu: 20.6.2020
2 kommenttia