Tappara hukkasi DNA:nsa täydellisyyden tavoittelussa – Liigan mahtiseuran kriisi on koko suomalaisen urheilun läksy ja oppitunti

Liigan historian uusin aikakausi on kirjoitettu pitkälti kahden dynastian – Oulun Kärppien ja Tampereen Tapparan – paksulla tussilla. 2000-luvun 24 mestaruudesta nämä organisaatiot ovat kaapanneet itselleen 13, Kärppien loistaessa vuosituhannen alussa ja Tapparan ollessa ylivoimainen viime vuosina. Muut mestaruudet ovat jakaantuneet seitsemän seuran kesken – yhtä poikkeuksellista kautta lukuun ottamatta, jolloin mestaruus jäi ratkaisematta.

Tapparan viimeisin saavutus puhuu puolestaan: yli tuhat päivää Suomen mestarina. Se on virstanpylväs, joka erottaa dynastian yksittäisistä menestyjistä. Kolme peräkkäistä mestaruutta vaatii resurssien lisäksi syvempää ymmärrystä voittamisen anatomiasta. Kyse on vaativuuden kulttuurista, joka siirtyy kuin perintönä kokeneilta pelaajilta uusille. Se on päivittäistä sitoutumista korkeaan vaatimustasoon – kykyä sietää ja vaalia sitä toistuvuutta, joka tekee hyvästä erinomaisen.

Tapparassa on ollut jotain erityislaatuista.

Vaikka joukkue on viimeisen kahdenkymmenen ottelun aikana ollut sarjan toiseksi heikoimmassa vireessä – ja kymmenen viimeisen osalta heikoin – tarjoaa Liigan tasaisuus mahdollisuuden. Nousu runkosarjan neljän parhaan joukkoon on yhä mahdollista, mikä avaisi ovet historialliselle neljännelle peräkkäiselle mestaruudelle.

Menestystarina ei rajoitu jäälle. Tappara ja väliaikaisesti suuntaansa etsinyt Kärpät ovat ainoat organisaatiot, jotka ovat rakentaneet taloudellisesti terveen pohjan puhtaasti jääkiekon perusliiketoiminnalla. Tämä on merkittävä saavutus urheilubisneksessä, jossa tasapainoilu taloudellisten realiteettien ja urheilullisten tavoitteiden välillä on ikuinen haaste.

Tappara on SM-liigan absoluuttinen huippuorganisaatio, jota muut organisaatiot jahtaavat ja pyrkivät kopioimaan. Sen toimintaa on kuitenkin tarkasteltava kriittisesti. Kun toimintaa tarkastellaan yrityskulttuurin tietoisen johtamisen kontekstissa, on rimaa tiputettava huippuorganisaatiosta hyvinvoivaksi urheiluseuraksi.

Tapparan kulttuuria voi pohtia henkilöiden kautta. Pitkän päivätyön seuran eteen pelaajana, toimitusjohtajana ja sittemmin puheenjohtajana tehnyt Mikko Leinonen on nähnyt heikompiakin aikoja. Ei liene sattumaa, että liigakarsinnat ja taloudellisen ahdingon 90-luvulla kokenut Leinonen saattoi yhtiön sarjan taloudelliseksi mallioppilaaksi. Kokemus tuo perspektiiviä.

Leinonen on pitänyt, omistajien tuella, Tapparan nyörit tiukalla, mutta sopivasti urheilullista valtaa delegoiden ensin Jukka Rautakorvelle, sitten Jussi Tapolalle ja lopuksi sekä Rautakorvelle että Tapolalle yhdessä. Rautakorpi ja Tapola tunnetaan asialleen omistautuvina ihmisinä, myös kovina jääkiekon substanssiosaajina.

Rautakorven ja Tapolan kultivoima pukukoppikulttuuri on sinällään hyvin triviaali ja yksinkertainen. Kaikki, mikä heidän valtapiiriinsä kuului ja vähän enemmänkin, tähtäsi voittamiseen hinnalla millä hyvänsä. Vaatimustaso, resurssit, puitteet, johtaminen, päätökset, harjoittelu, kilpailuedun hakeminen sellaisistakin paikoista mistä sitä ei ole välttämättä saatavissa, asettuvat kaikki suhteessa voittamiseen.

Rautakorpi ja Tapola saivat luoda oman voittamisen maailmansa Leinosen ja omistajien siihen kajoamatta. Leinonen antoi taulun kehykset, jonka valmentajat saivat maalata haluamillaan väreillä. Taulut kävivät kaupaksi ja omistajat rikastuivat, näin kuvainnollisesti.

Persoonavetoinen johtamiskulttuuri on urheiluorganisaatioissa kaksiteräinen miekka. Se voi synnyttää hetkellisesti voimakkaan menestyksen kierteen, mutta kantaa sisällään oman tuhonsa siemeniä. Tapparankin tarina osoittaa menestyksen paradoksin: mitä enemmän voitetaan, sitä korkeammaksi asetetaan rima. Vaatimustason jatkuva kiristäminen muuttuu lopulta kierteeksi, jossa "riittävän hyvä" pakenee aina vain kauemmas. Tämä kuluttava dynamiikka nakertaa ensin pelaajien motivaatiota ja lopulta uuvuttaa myös ne, jotka ruuvia kiristävät. Huipulla pysymisen hinta nousee, kunnes se saattaa käydä jo sietämättömäksi.

Jatkuva voittaminen on paradoksaalisesti raskaampaa kuin satunnainen häviäminen. Ihminen ponnistelee saavuttaakseen menestystä, mutta motivaatio laskee taistelussa taantumista vastaan. Saalistajana on helpompi olla kuin saalistettavana. Jatkuvan voittamisen painolasti käy kollektiivin motivaatiolle ja siten jaksamiselle liian raskaaksi. Syntyy ristiriitoja, konflikteja ja valeyhtenäisyyttä, kun menestyksen keinoista käydään, osin tiedostamatontakin, kädenvääntöä.

Tapparan viisaus oli vastata tähän dynamiikkaan vaihtamalla Rautakorven ja Tapola rooleja aika ajoin. Milloin Rautakorpi oli urheilujohtajana ja Tapola päävalmentajana ja toisinpäin. Tästä syystä nähdäkseni Tappara pystyi jatkamaan menestyksen saagaansa uudelle areenalle asti. Tapparan resurssit myös mahdollistavat ”kulttuurilähettiläspelaajien” sitouttamisen. Viime vuosina näitä pelaajia ovat olleet Kristian Kuusela, Jukka Peltola, Christian Heljanko ja Otto Rauhala muutamia mainitakseni.

Nykyhetkestä katsottuna dynastian murenemisen hiljaiset signaalit saattoivat olla ilmoilla jo kauan sitten.

Uudeksi toimitusjohtajaksi palkattiin liike-elämässä menestynyt Mika Aro, jota Leinonen alkuun mentoroi. Tappara tiedotti, että yhtiön urheilutoiminta tullaan jatkossa entistä enemmän siirtämään urheilujohtajan kontolle ja toimitusjohtajan tehtävien painopiste siirtyy muun liiketoiminnan kehittämiseen. Tähän päädyttiin, koska uutta ”Leinosta” ei ollut saatavilla. Arvatenkin vastuun lisääminen sopi Rautakorvelle ja Tapolalle.

Rautakorpi ja Tapola saivat toteuttaa itseään hyvin autonomisesti kun tulosta tuli. Uusi toimitusjohtaja opetteli talon tavoille ja katseli kaksikon menestyksellistä toimintaa vierestä. Aition tietojen mukaan Tapparassa kaikki ei kuitenkaan ollut siten miten ulospäin näytti. Tästä huolestuttavin merkki oli Rautakorven epäeettinen ratkaisu harjoituttaa koronasairaita junioripelaajia vastoin tartuntatautilainsäädäntöä.

Kuvaavaa oli, että Rautakorpi itse kommentoi ratkaisuaan seuraavasti: ”urheilullinen paine ajoi hölmöön ajatteluun”. Voittaminen oli kasvanut niin suureksi pakkomielteeksi, että se meni jopa junioripelaajien terveyden edelle.

Kenties tämä oli Rautakorven poislähdön ensisysäys. Yhtä kaikki, kiitokseksi kaikista vuosistaan Rautakorpea ei mainittu sanallakaan Tapparan ensimmäisissä mestaruusjuhlissa Nokia-areenassa keväällä 2022 vaan yllättäen eläkkeeltä jäälle kuulutettiin vt. urheilujohtajaksi Leinonen. Rautakorpi oli vain muutamia kuukausia sitten ollut samaisella jäällä julistamassa Tapparan urheilustrategiaa kausiksi 2022–2026.

Sittemmin kesällä Leinonen nimitettiin hallituksen puheenjohtajaksi.

Ensi töikseen Leinonen palkkasi urheilupäälliköksi, Rautakorpea pienemmin valtuuksiin, entisen pelaajansa Antti Tuomenoksan. Tappara tiedotti, että ”urheilupäällikkö vastaa itsenäisesti seuran pelaajarekrytoinnista, ottaen huomioon päävalmentajan ja toimitusjohtajan näkemykset. Hän seuraa Tapparan huippukiekon tarpeisiin soveltuvia kotimaisia että ulkomaalaisia pelaajia, sekä junioripelaajia, valmennusta ja valmentajia”.

Koska verbit kuvaavat tekemistä, Tuomenoksa siis käytännössä vastaa ja seuraa.

Mutta ei johda.

Tämä oli toinen signaali. Muutos, jota toimitusjohtajan rekrytoinnissa haettiin, lensi romukoppaan reilussa vuodessa. Tulkinta lienee ollut, että Rautakorpi ja Tapola olivat saaneet toimia valtuuksin, jota ei sallittaisi nykyisessä johtamisrakenteessa.

Rautakorven ja varsinkin Tapolan loppuajalla alkoi Tapparan vaiheilla olla tyytymättömyyttä tapaan, jolla voitot tulivat. Urheilumediallakin oli tässä oma roolinsa. Tapparan johdossa vahvistui ajatus, että uuden areenan täyttämiseen tarvitaan ”viihteellisempää” eli käytännössä nopeampaa suoraviivaista jääkiekkoa.

Tämä saattoi olla virhearvio, sillä suomalainen jääkiekkofani seuraa menestystä. Varsinaisesti näyttöä ei ole, että joku pelitapa generoisi enemmän yleisöä kuin toinen.

Lisää heikkoja signaaleja Tapparan organisaatiokulttuurista alkoi kuulua päävalmentaja Rikard Grönborgin palkkaamisen yhteydessä. Eräs keskeinen palkkaamisen peruste oli tuottaa uudenlaista pelillistä identiteettiä joukkueelle. Tapparan kannalta ongelmalliseksi asian tekee se, että Aition tietojen mukaan Grönborgin ja valmennustiimin rakentaminen ulkoistettiin konsulttina toimineelle ex-tapparajuniorille Mikko Saarnille.

Grönborg ja Saarni ovat ystäviä vuosikymmenten takaa. Saarnille itselle, kesken valmennustiimin rakentamisen, aukesi mahdollisuus nousta Jokereiden pääomistajaksi.

Tappara voitti Grönborgin johdolla kolmannen perättäisen Suomen mestaruuden viime keväänä. Kauden juoksu oli kuitenkin vitkainen. Useat asiantuntijat ja Tapparan pelaajat, kuten Aitiossa vieraillut Heikki Liedes, ovat todistaneet, kuinka nopea ja ”viihteellinen” pelitapa heitettiin romukoppaan ennen pudotuspelien alkua.

Alkukaudesta Tapparan tuloksen, ja siten työrauhan takasi maalivahti Christian Heljanko. Riskialtis pelitapa saattoi olla viihdyttävä, mutta joitakin pelaajia se ilmiselvästi turhautti. He olivat tulleet voittamaan, eivät ”viihdyttämisen” spektaakkelin vuoksi.

Ulkopuolisen silmin tilanne saattaa vaikuttaa ristiriitaiselta – miten mestaruuteen päättynyt kausi voi olla ongelma? Vastaus piilee syvemmällä.

Jokainen huippu-urheilun parissa toiminut tunnistaa vaaran merkit: Tappara otti tietoisen riskin palkatessaan Grönborgin, jonka filosofia poikkesi merkittävästi organisaation perinteisestä kulttuurista. Uhkapeli maksoi lopulta kovan hinnan. Mestaruuden varmistamiseksi joukkuetta jouduttiin vahvistamaan ”tankaten” niin massiivisesti, että edes kultamitalit eivät pelastaneet tilikauden tulosta toivotunlaiseksi.

Nyt tiedetään ja tarkempi analyysi paljastaa, että lopulta Tapparassa ei haluttu kulkea sitä tietä loppuun, jonka vuoksi Grönborg palkattiin. Voi olla myös niin, että matkan aikana Grönborg itse havahtui siihen, että ”viihteellinen peli”, jota hän lähti toteuttamaan, ei johda toivottuun tulokseen ja vaihtoi sen kesken kauden. Tämä pelillinen muutosprosessi jatkuu yhä edelleen. Kumpikaan vaihtoehdoista ei varsinaisesti mairittele Tapparan yrityskulttuuria ja alleviivaa persoonajohtajuutta.

Kuitenkin kevään mestaruudella pelastettiin yhtäältä johtajien kasvot ja toisaalta annettiin Grönborgille maksimaalinen tuki viedä kolmen vuoden projekti kunnialla maaliin. Mikäli Grönborgin ensimmäinen vuosi olisi päätynyt johonkin muuhun kuin mestaruuteen, hänen potkujaan vaadittaisiin tällä hetkellä eri desibelillä, ei Tappara-fanien, vaan koko Suomen toimesta,

Mitä tulee yrityskulttuurin tietoiseen johtamiseen? Ensinnäkin on olemassa tutkittua tietoa, että ne yritykset, joissa yrityskulttuuria johdetaan saavuttavat parempaa luottamusta, yhteishenkeä ja lopulta tulosta. Toiseksi kulttuurijohtaminen on vaikutuksiltaan kestävämpi ja vahvempi johtamistapa kuin persoonajohtaminen. Tapparassa persoonajohtaminen on ollut ilmeistä.

Määrätietoinen organisaatiokulttuurin johtaminen olisi voinut säästää Tapparan monelta myllerrykseltä. Vahva yrityskulttuuri olisi luonut pysyvät rakenteet, joihin uudet johtajat olisivat voineet sovittaa persoonansa – sen sijaan että koko järjestelmää muokattiin heitä varten. Tällaisessa ympäristössä johtajavaihdoksetkin olisivat sujuneet pehmeämmin. Kulttuurin tuoma selkänoja olisi mahdollistanut hallitumman siirtymän vanhan urheilujohtajan poistuessa ja uuden astuessa remmiin. On myös todennäköistä, että vakaampi toimintaympäristö olisi auttanut vanhaa urheilujohtoa säilyttämään paremman harkintakykynsä – kun jatkuva voittamisen pakko ei olisi sumentanut arviointia.

Ja jos Tapparassa haluttiin seesteisempää työkulttuuria päästämällä voittamisen pakosta irti, miksi ihmeessä tehtiin työtehtäviin sellaisia muutoksia, jossa valtaa keskitettiin uudelle päävalmentajalla yli uuden urheilupäällikön? Aition, Tapparan sisältä tulleiden tietojen mukaan Tuomenoksasta ylikävellään asioissa johon hänet palkattiin – kuten vastuu pelaajien rekrytoinnista ja seurannasta.

Eniten yrityskulttuurin kontekstissa ihmetyttää se, että ulkopuoliselle konsultille annettiin niin paljon vaikutusvaltaa palkata avainhenkilö muuttamaan kulttuuria ja pelillistä identiteettiä. Rekrytointi on voimakkaimmin kulttuurin vaikuttava toiminta ja on suorastaan pöyristyttävää ajatella, että kulttuurin muutoksen tekisi henkilö, joka aina ja iäti tulee tekemään lyhytjänteistä urheilutulosta. Päävalmentaja voi muokata pukukopin kulttuuria, mutta ei missään nimessä yrityskulttuuria.

Nyt tiedetään, että se kulttuuri ja identiteetti, jota Tapparassa haettiin, on heitetty romukoppaan.

Grönborg on huippuvalmentaja. Hän on kuitenkin osoittautunut valmentajaksi, jolla on vaikeuksia sopeutua voimakkaaseen suomalaiseen taktiseen ympäristöön.

Kaikesta huolimatta Tappara on yhä SM-liigan johtava organisaatio. Tämä asema kertoo osaltaan kuitenkin omaa kieltään suomalaisen jääkiekkoilun tilasta – jos organisaatio voi olla sarjan ykkösorganisaatio näinkin merkittävistä kulttuurillisista haasteista huolimatta, mitä se kertoo muiden seurojen yrityskulttuurin kypsyydestä?

Yrityskulttuuria syntyy, vaikka sitä ei johdettaisikaan. Se on auktoriteeteista ja johtajista kiinni, koetaanko kulttuuri hyväksi vai huonoksi. Organisaation kannalta on ongelmallista ulkoistaa johtaminen auktoriteeteille, jotka ammattiurheilussa tuppaavat vaihtumaan tiheään.

Suomalaisen urheilun seuraava suuri kehitysaskel löytyy organisaatiokulttuurin systemaattisesta johtamisesta. Nykytilanteessa useimmat seurat kamppailevat samojen ongelmien kanssa: yhteisön sisäinen luottamus rakoilee, työntekijöiden sitoutuminen ja työimu on heikkoa sekä taloudellinen tuloksentekokyky jää kauas potentiaalistaan. Näiden haasteiden ratkaisu ei löydy yksittäisistä toimenpiteistä vaan kokonaisvaltaisesta kulttuurin muutoksesta. Tässä piilee suomalaisen urheilun suurin käyttämätön voimavara.

Kun suomalainen urheilu ottaa ensiaskeleitaan 2030-luvulle, seuratoiminnan menestys ratkaistaan juuri näillä kentillä. Ne ovat peruskivet, joiden varaan huomisen menestystarinat rakentuvat – tai joiden puuttuessa ne jäävät syntymättä.