Talvi oli ollut työpaikalla outo. Yt-neuvottelut ulottuivat joka osastolle, ja niiden vihdoin päätyttyä jäljelle jääneet työntekijät nuolivat haavojaan uudessa organisaatiossa. Tähän saumaan osui jokakeväinen traditio, kehityskeskustelut.

”Esimieheni kysyi, miten koin ajan, ja kun aloin kertoa, hän purskahti lohduttomaan itkuun ja alkoi itse vuolaasti kertoa, miltä yt-prosessi tuntui esimiehen näkökulmasta”, työntekijä muistelee. ”Lopun aikaa minä tyynnyttelin yleensä niin asiallista ja tiukkahermoista esimiestäni.”

Tämä voisi olla esimiesosaamisen romahdus, mutta työntekijälle kokemus olikin positiivinen. 

”Tuo kohtaaminen lähensi meitä valtavasti ja se näkyy yhteistyössämme edelleen.”

Kehitys-, tulos-, tavoite-, tai esimies-alais-keskustelut ovat kuuluneet suomalaisten työpaikkojen arkeen jo kauan. Ilmiö tuli tänne 1960- ja 70-luvuilla tulosjohtamisen kylkiäisenä: kun ihmisiä alettiin palkita tiettyjen tulosten tai tavoitteiden saavuttamisesta, piti myös kehittää systeemi, jolla mitattavat tavoitteet sovittiin ja mitattiin.

Kehityskeskusteluiden painotukset ja mitattavat asiat ovat vuosien myötä muuttuneet, mutta perusasetelma on säilynyt samana. Edelleen työntekijät kutsutaan kerran tai kaksi vuodessa istumaan tunnin tai kaksi kahdestaan lähimmän esimiehen kanssa. Ovi suljetaan, kännykät asetetaan äänettömälle. On lupa tilittää.

Muistan tarkasti ensimmäisen kehityskeskusteluni. Pomon sihteeri kantoi huoneeseen keksejä ja kahvia – ainoa kerta vuodessa kun pomon huoneeseen katettiin kahvit minua varten.

Tai oikeastaan muistan vielä tarkemmin urani toisen kehityskeskustelun. Jälleen keksit ja kahvit saman pomon sohvanurkkauksessa, mutta tällä kertaa kehityskeskustelu aloitettiin käymällä läpi esimieheni muistiinpanot edellisen vuoden keskustelusta. Kokenut kettu luki muistikirjastaan ääneen, mitä olin vuosi sitten sanonut. Mitä minä olin sanonut! Kuinka otettu olin.

Itsestään puhuminen on niin mukavaa. Ehkä siksi tarinat kehityskeskusteluista ovat niin tunteikkaita. Vaikka instituutio voi monen mielestä olla jo vähän tuskastuttava, esimiehen ja alaisen istunnossa on aina jotain erityistä.

Ravintolaketjun esimies muistelee ensimmäistä kehityskeskusteluaan uuden pomonsa kanssa. Hyvä työntekijä oli tottunut saamaan ketjun kehityskeskustelu lomakkeissa korkeimpia arvosanoja, kolmosia ja nelosia. 

”Uusi pomo vaatikin enemmän kuin edellinen, ja sain ’kehittäviä kakkosia’ enemmän kuin mitään muita arvosanoja. Olin jo melkein etsimässä uutta työpaikkaa, mutta sitten sisuunnuin ja päätin näyttää, että pystyn parempaan.” Ravintolan keskustelu arvosanoineen haiskahtaa amerikkalaiselta traditiolta, jossa on perinteisesti painottunut enemmän pomon alaiselle antama palaute. Pohjoismaisessa kehityskeskustelukulttuurissa on painotettu enemmän dialogia – jopa alaisen esimiehelle antamaa palautetta.

Näiden tapojen rinnalle on tullut mm. vertaisarviointi, jossa työntekijät arvioivat toisiaan anonyymisti pitkin vuotta. Tällaisesta kyselystä puuttuu kuitenkin klassisten kehityskeskusteluiden olennainen osa – se keskustelu. Sillä oli tulospalkkio- tai palautejärjestelmä tällä kertaa millainen tahansa, oli lomakkeita täytettävänä millainen pino tahansa, on sekä alaiselle että esimiehelle kaikkein arvokkainta se, mikä jää sarakkeiden ulkopuolelle. Parhaimmillaan rehellinen tilitys. ■

1 Haluatko palkankorotuksen? Valmistaudu hyvin. Selvitä, mitä muut saavat ja millä perusteilla palkat ovat aikaisemmin nousseet. Tsekkaa intrasta, mistä asioista tänä vuonna on luvattu palkita.

2 Jännitätkö jonkin asian puheeksi ottamista? Möläytä se heti. Koko keskustelu muuttuu helpommaksi, kun vaikea aihe on nostettu pöydälle. Toinen osapuoli kaiken lisäksi jo tietää, mitä aiot sanoa. 3 Haluatko olla hyvä esimies? Pidä lupauksesi. Kirjaa ylös mitä kehityskeskustelussa sovitaan, ja hoida homma