Image

Euroopan omistaja

2

2000-luvun alussa Suomeen tulivat euro, halpalennot – ja saksalainen ruokakauppa.
Kuvat Perttu Saksa

Ihmispaljoudesta olisi voinut päätellä, että Jyväskylän Messuaukiolla jaettiin viime vuoden kesäkuussa ämpäreitä. Mutta ei, tarjolla oli jotain vielä parempaa: ilmaista makkaraa.

Jonossa oli kymmeniä ihmisiä, vaikka Lidlin Grillimaisteri-tapahtuma ei ollut vielä alkanut. Rasvan käry ja auringonpaiste hyväilivät aukion keskelle aidattua aluetta, jossa kahdeksan hyökkäysvaunun kokoista grilliä odotteli kilpailijoita. Kaiuttimista kajahti Lidlin mainosrenkutus Kesä on kreisi.

Tapahtuman juontajan, Radio Novan Iltapäivistä tutun Anssi Honkasen, vierellä seisoivat tähtikokki Hans Välimäki ja Master Chef -voittaja Marjut Koiranen. He tuomaroivat hetken kuluttua käynnistyvän grillauksen SM-osakilpailun. Lidl on brändännyt markkinointikiertueensa suomenmestaruuskilpailuksi, koska miksi ei.

Tapahtuma oli spektaakkeli. Lidl- ja Grillimaisteri-logot pistivät silmään kaikista ilmansuunnista. Oli pelejä, arvontoja, esiintyjiä ja palkintoja. Saksalainen kauppaketju onnistui vetämään paikalle parituhatta ihmistä.

Eikä taida olla mitään syytä, miksi se ei onnistuisi myös tulevana kesänä.

Pian 17 vuotta sitten meno ei ollut ihan näin kreisiä. Halpakauppa Lidlin ensimmäiset myymälät Suomessa avattiin elokuussa 2002 Forssassa, Iisalmessa, Jyväskylässä, Kaarinassa, Kemissä, Kempeleessä, Kouvolassa, Lappeenrannassa, Pirkkalassa ja Äänekoskella. Suurempiin kaupunkeihin sillä ei ollut asiaa, sillä niissä liikepaikat oli varattu Keskolle, S-ryhmälle ja Tradekalle, suomalaisen ruokakaupan silloiselle pyhälle kolminaisuudelle.

Lidlin rantautumista helpotti, että Pajusen veljesten aikanaan lanseeraaman ja sittemmin S-ryhmän omistukseen siirtyneen Alepan liikeidea oli muuttunut ja tuotteiden hinnat nousseet. ”Laatikkomyymälä on kuollut”, julisti Helsingin Sanomien otsikko huhtikuussa 2001 uutisessa, jossa kerrottiin Alepan valikoiman paisumisesta. Alepan esikuvana oli ollut Lidlin saksalainen kilpailija Aldi.

Suomessa taas oli ehditty harjoitella Eurooppaan kuulumista vuodesta 1995, ja vuoden 2002 alussa oli otettu käyttöön yhteisvaluutta euro. Samoihin aikoihin ensimmäiset halpalentoyhtiöt alkoivat lennättää väkeä kiihtyvällä syötöllä Eurooppaan.

Moni suomalainen oli tutustunut Lidliin ulkomailla, ja kilpailun avautumisen myötä kotimaahankin oli odotettu ruokakaupan hintakilpailua. Lidl oli tuulahdus Euroopasta ja heilutti tullessaan vapaan markkinatalouden lippua.

"Sodankylä. Siellä on maailman pohjoisin Liidel”, sanoo Lidlin toimitusjohtaja Lauri Sipponen.

Hän on lapsena Helsingin Saksalaista koulua käynyt ystävällisen oloinen yrityspomo, joka ei mielellään puhu itsestään. Työnantajastaan hän kuitenkin nykyään puhuu, toisin kuin 2000-luvun alussa.

Sipponen kävelee kohti neuvotteluhuonetta Lidlin pääkonttorissa Espoon Niittykummussa. Rakennus sijaitsee uneliaan pientaloalueen kupeessa ja on aiemmin ollut muun muassa Jari Sarasvuon Trainer’s Housen käytössä. Sodankylän lisäksi muutkin huoneet on nimetty Lidlille tärkeiden paikkojen mukaan: löytyy Arlington (Yhdysvaltain-pääkonttori), Neckarsulm (Saksan-kotipaikka) ja Hanko, Suomen eteläisimmän Lidlin tyyssija, johon Sipponen johdattaa. Lidl muutti Niittykumpuun alkuvuonna 2017, kun entinen pääkonttori Vantaalla kävi pieneksi. Liki 300 hengelle sopivien tilojen löytäminen ei ollut helppoa. Yhtiö halusi pääkonttorin hyvien raideliikenneyhteyksien varrelta, olemassaolevan Lidlin myymälän vierestä. Lisäksi piti olla riittävästi parkkipaikkoja ja urheilumahdollisuuksia henkilöstölle. Ja pitäähän tiloissa olla myös kasvunvaraa.

Sipponen on työskennellyt yrityksessä vuodesta 2001 ja ollut perustamassa ensimmäisiä Suomen-myymälöitä. Vuosien varrella hän on viettänyt pitkät ajat myös Hollannissa ja Saksassa. Joka vuosi kymmeniä Lidlin työntekijöitä lähtee Suomesta johonkin muuhun Euroopan maahan tutustumaan yrityksen toimintaan.

”Se laaja-alaistaa ajattelua, mikä on meille elinehto. Meillä on kaksi helkkarin isoa ja vahvaa kilpailijaa, eikä me voida ajatella asioista, että näin täällä Suomessa on aina tehty”, Sipponen sanoo.

Lidlin juuret ovat Saksan maaseudulla. Saksalainen Josef Schwarz perusti 1930-luvulla vihannestukun, jonka hänen poikansa Dieter jalosti ruokakaupaksi. Lidlin ensimmäinen myymälä avattiin vuonna 1973 Ludwigshafeniin Saksan lounaisosassa. Konsepti on alusta alkaen ollut samankaltainen: kulut on karsittu minimiin, prosessit ovat tehokkaita ja tuotteet halpoja.

Laatikkomyymälät ovat osoittautuneet huikeaksi menestykseksi. Lidlillä on nyt maailmanlaajuisesti 10 500 kauppaa ja yrityksen liikevaihto on noin 75 miljardia euroa. Se on noussut maailman kolmanneksi suurimmaksi päivittäistavarakaupan ketjuksi amerikkalaisen Walmartin ja ranskalaisen Carrefourin jälkeen.

Euroopassa Lidl toimii 28 maassa. Ainoastaan Norjasta se on joutunut vetäytymään.

Schwarzin yritysryppääseen kuuluu Lidlin lisäksi kaksi hypermarketketjua. Joidenkin mediatietojen mukaan kauppojen pyörittäminen on niin kannattavaa, että Schwarz-konsernin ainoan omistajan omaisuus karttuu vuosittain miljardilla eurolla. Julkisuutta kartteleva Dieter Schwarz on Saksan rikkaimpia ihmisiä, ja hänen omaisuutensa arvoksi on arvioitu yli 20 miljardia euroa.

Sipponen on tavannut mystisen miljardöörin mutta ei halua mennä yksityiskohtiin. Sen hän kuitenkin sanoo, että saksalainen perheyrittäjyys on perinteisesti varovaisen konservatiivista ja pitkäjänteistä. Konservatiivisuus näkyy Lidlissä esimerkiksi siinä, että yritys ei ole erityisen kiinnostunut digitaalisuuden tuomista mahdollisuuksista kaupankäynnissä. Sillä ei ole kanta-asiakasjärjestelmää, eikä se ole ollut eturintamassa kehittämässä elintarvikkeiden myyntiä verkossa. Viime marraskuussa se tosin avasi verkkokaupan, jossa myydään muun muassa lisäravinteita.

Sipponen jakaa Lidlin taipaleen Suomessa kahteen aikakauteen. 2000-luvun alku oli rakentamisen aikaa. Yritys avasi uusia kauppoja jopa kymmenien myymälöiden vuositahdilla, palkkasi tuhatmäärin henkilöstöä ja kyttäsi koko ajan uusia ja sopivia liikepaikkoja ympäri Suomen.

Samalla Lidl tuli tunnetuksi harvinaisen umpimielisenä yrityksenä, jonka henkilöstöä ei kiinnostanut esiintyä julkisuudessa – ei hyvässä eikä pahassa. Se ei kertonut toiminnastaan juuri mitään, ei edes henkilöstömääriä. Myymälöissä valokuvaaminenkin oli kielletty.

”Ei ollut aikaa seurustella median kanssa tai miettiä yhteiskunnallisia asioita. Jos mediasta soitettiin tai meitä pyydettiin jonnekin puhumaan, sanoimme, että c’mon, nyt on muutakin tekemistä, kiitos vaan ja hei!”

Vaikeneminen kiihdytti huhuja ja loi arrogantin vaikutelman. Alussa kaikki epäilivät Lidliä. Kilpailijat siksi, että se tuli sotkemaan totuttuja kuvioita. Ay-liike siksi, että Lidliä pidettiin huonona työnantajana. Ja kyllä asiakkaatkin epäilivät. Eihän myymälöistä saanut edes Juhla Mokkaa tai suomalaisia tomaatteja.

2010-luvulla kaikki on muuttunut. Kun Sipponen aloitti toimitusjohtajana helmikuussa 2010, hän ryhtyi ensimmäiseksi pohtimaan, miksi Lidl oli jäänyt suomalaisille etäiseksi. Yritys toki tunnettiin, mutta sen maine oli surkea. Esimerkiksi T-Median yritysten luottamusta ja mainetta mittaavassa tutkimuksessa Lidl oli vielä vuonna 2013 Suomen huonomaineisimpien yritysten joukossa. Jo kaksi vuotta myöhemmin se nousi vuodeksi S-ryhmän ohi Suomen hyvämaineisimmaksi päivittäistavarakaupaksi.

Vieläkin Lidl herättää tunteita, ja muinaiset mielikuvat istuvat syvällä. Sen huomaa yritystä koskevien uutisten kommenttiketjuissa. Uutisen aiheesta riippumatta Lidlin puolustajat ryntäävät paikalle kehumaan kauppaketjua esimerkiksi halvoista hinnoista, ruokakaupan hintakilpailun edistämisestä, paistopisteistä ja tuotteiden tuoreudesta. Kritisoijat puolestaan kirjoittavat, että Lidlin valikoimat ovat liian suppeat, tuotteet ovat usein lopussa, yritys maksaa veronsa ulkomaille ja kohtelee työntekijöitään huonosti. (Todellisuudessa Lidl maksaa veronsa Suomeen ja on saanut ay-liikkeeltä erityistä tunnustusta hyvänä työnantajana.)

Vaikka Lidlin julkisuuskuva Suomessa on kääntynyt päälaelleen, ei firma silti ole mikään avoimuuden perikuva. Sen yhtiömuoto on kommandiittiyhtiö, mikä on täysin poikkeuksellista 1,5 miljardin euron liikevaihdolla operoivalle yritykselle. Kommandiittiyhtiön raportointi- ja tiedonantovelvollisuudet ovat huomattavasti osakeyhtiötä pienemmät. Siksi Lidlin ei tarvitse kertoa kaikkia taloudellisia lukuja avoimesti julkisuudessa. Eikä Lidl esimerkiksi kerro verkossa minkäänlaisia tietoja johtoryhmästään.

Sipposen johdolla Lidl on kuitenkin avautunut. Yrityksen henkilöstö antaa haastatteluja ja osallistuu yhteiskunnalliseen keskusteluun. Lidl on trendikkäästi mukana myös yhteiskuntavastuussa. Se sponsoroi urheilijoita ja lasten harrastetoimintaa ja kierrättää kuin viimeistä päivää. Ja kaiken huipuksi se tekee itsestään pilaa.

Vuonna 2014 Lidl lanseerasi Epäilevä Tuomas -mainoskampanjan, jossa keski-ikäinen suomalaismies epäilee kaikkea Lidliin liittyvää. Kampanja vitsaili Lidlin maineella ja rikkoi mielikuvia, joita suomalaisilla on saksalaisketjusta. Kampanja palkittiin useilla mainosalan palkinnoilla. Samana vuonna Lidlin hedelmä- ja vihannesosaston myynti nousi lähes 50 prosentilla.

Lidlin imagossa yhdistyvät saksalainen järjestelmällisyys ja itseironinen läpänheitto. Kauppa on onnistunut varsinkin nuorison ja nuorten aikuisten keskuudessa asemoitumaan halvasti trendikkääksi, samaan tapaan kuin vaikkapa Pirkka-olut joitakin vuosia sitten. S-ryhmästä ja Keskosta tulevat helposti mieleen etukortit, duopoli, tuulipukujen kahina ja ostoskärryillä törmäilevät lapset, mutta Lidl on ainakin tähän asti ollut mahdollisuus erottautua massasta. Silti se on samaan aikaan onnistunut houkuttelemaan yhä enemmän massoja.

Kaikki on tarkkaan harkittua. Yritys on käyttänyt paljon rahaa imagonsa hiomiseen ja hyödyntänyt markkinoinnissaan Suomen huipputoimistoja.

Lidl on myös välttänyt kilpailijoidensa suoraa arvostelemista julkisuudessa ja keskittynyt omaan toimintaansa. Esimerkiksi viime vuonna järjestetyssä Kortti kuin kortti -kampanjassa Lidl lupasi yli 25 euron ostoksista kymmenen prosentin alennuksen millä tahansa kortilla, siis vaikka ajo-, kirjasto- tai pelikortilla. Se oli vajaan kymmenen prosentin markkinaosuudella porskuttavan saksalaisnousukkaan kuitti kalliita kanta-asiakasjärjestelmiä ylläpitäville kilpailijoilleen.

Moni hieraisi silmiään, kun huippukokki, kahden Michelin-tähden Chez Dominiqueta pyörittänyt Hans Välimäki vuonna 2012 ilmestyi Lidlin mainoksiin hehkuttamaan kaupan Deluxe-sesonkiruokia. Päätös Lidlin kelkkaan hyppäämisestä ei ollut Välimäelle helppo. Kysymys kuului, aiheuttaisiko Lidlin maine haittaa Välimäen omalle imagolle tai hänen pyörittämälleen ravintolalle, joka oli joissakin alan listauksissa rankattu maailman 50 parhaan ravintolan joukkoon.

”Lidl oli ehkä vähän umpimielinen saksalainen, outolintu, jota pidettiin siihen aikaan lähinnä ainoastaan halpana kauppana”, Välimäki muisteli viime kesänä ennen Jyväskylän Grillimaisteri-osakilpailun alkamista. Ranteessa kello ja silmillä aurinkolasit, joita ei myydä Lidlissä.

Juuri tähän ristiriitaan tiivistyy se, miksi Välimäen ja saksalaiskaupan symbioosi toimii. Deluxe-mainoksissakin on naurettu Välimäen itseriittoiselle tähtikokkihahmolle, joka ammentaa runsaasti aineksia tosielämästä.

Välimäki on jo pitkään kritisoinut suomalaisen päivittäistavarakaupan tilannetta, jossa kaksi isoa ketjua hallitsee eikä kunnon kilpailua ole. Tyylillä ei ole kerätty ystäviä. Kaikki eivät ole katsoneet hyvällä Lidlin menestystä.

Joulukuussa 2013 Välimäki istui kavereidensa kanssa Kämp-hotellin baarissa valmiina joululomalle. Chez Dominique oli hiljattain suljettu, ja televisiossa oli alkanut pyöriä Lidlin joulumainoskampanja, jossa Välimäki esiintyi. Baariin ilmestyi turkki päällään iäkäs nainen, joka tunnisti keittiömestarin.

”Rouva alkoi sättiä meikäläistä, sylki mun päälle ja huusi, että mä oon maanpetturi, kun olen lähtenyt saksalaisten kelkkaan tekemään mainoksia. Hän sanoi, että ’ennen vanhaan tollaset ammuttiin’.”

”Mä suorastaan jäädyin ja vastasin, että onneks ennen oli ennen ja nyt on nyt. Hyvää joulua teillekin vaan!”

Televisiomainosten lisäksi Välimäki on ollut näkyvästi mukana Grillimaisteri-kiertueilla ja tekee myös reseptiikkaa ja tuotekehitystä Lidlille. Hän ei tietenkään ole mukana vain hyvää hyvyyttään tai pikkurahalla, mutta rahaa merkittävämpi syy Lidl-pestille on Välimäen mukaan mahdollisuus kehitellä uusia tuotteita, jotka päätyvät kauppojen hyllylle. ”Se on suorastaan innostavaa.”

Välimäellä on ollut merkittävä rooli siinä, että Lidl on onnistunut tekemään kasvojenkohotuksen mielikuvissa köyhille suunnatusta halpakaupasta tasavertaiseksi kilpailijaksi suuremmilleen.

”Kaikki tietää sen olevan niin iso putka, että se pystyisi halutessaan painamaan K:n ja S:n matalaksi. Mutta mun käsittääkseni Lidlissä ajatellaan, että kilpailu on hyväksi, eikä ketään lähdetä nuijimaan.”

Lasse Mitrosen perässä on hieman vaikea pysyä. Hän säntäilee ympäriinsä Lidlin suurimmassa myymälässä Helsingin Kampin Graniittitalossa, hypistelee tuotteita, tekee havaintoja ja puhuu taukoamatta. Nyt ollaan hänen ydinalueellaan. Mitronen on työskennellyt koko uransa päivittäistavarakaupan parissa, ensin neljännesvuosisadan Keskolla, sitten johtajana Tampereen yliopiston johtamis- ja kauppakorkeakouluissa ja nyt Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun markkinoinnin työelämäprofessorina.

”Tuossakin on Närpiö, ja tuolla on Närpiö. Vaasania. Kurkku on Suomesta”, Mitronen havainnoi myymälän vihannes- ja leipävalikoimia.

Ne kertovat oleellisesti Lidlin muutoksesta. Kaupan aloittaessa Suomessa asiakkaat eivät tunteneet sen tuotteita, koska suurin osa oli saksalaista tai muualta ulkomailta. Nyt iso osa esimerkiksi tuoretuotteista on kotimaisia.

Lidl tuli Suomeen eurooppalaisuuden lipunheiluttajana mutta on joutunut paikoin sopeutumaan paikallisiin tapoihin ja tottumuksiin. Esimerkiksi saksalaistyylinen lyhyt kassapöytä piti vaihtaa, koska se ahdisti suomalaisia. Täällä on totuttu pakkaamaan kauppakassit rauhassa ilman, että seuraavan asiakkaan ostokset vyöryvät käsille. Graniittitalo on Lidlin lippulaivamyymälä, jossa on leveät käytävät ja seesteinen tunnelma. Kymmenisen vuotta sitten virisi kiistoja kaupunkien keskustojen laitamille nousevista automarketeista, jotka imevät sisäänsä ruokakaupat ja erikoisliikkeet ja samalla tyhjentävät ydinkeskustat. Ikonisin taisto käytiin huonekalukeisari Toivo Sukarin ja silloisen asuntoministerin Jan Vapaavuoren (kok.) välillä vuonna 2008. Vapaavuori torppasi Sukarin aikeet uuden Ideaparkin rakentamisesta Vihtiin, koska se olisi hajauttanut yhdyskuntarakennetta liikaa.

Nyt kaupunkikehitys on kääntymässä: sekä ihmiset että kaupat ovat palaamassa keskustoihin. Mitronen selittää, että kun kaupat ovat lähellä, ostoksilla voi pistäytyä vaikka joka päivä.

”Kaupat ovat vähän niin kuin jääkaappeja. Jos tekee yhtäkkiä mieli jotain, kauppa on aina auki.”

Aluksi Lidlin keskustamyymälät tulivat kaupungeissa valmiisiin kauppapaikkakonsepteihin, esimerkiksi ostoskeskuksiin. Nyt brändi on Mitrosen mukaan niin tunnettu, että se vetää jo itsessään asiakkaita.

Lidl on vaivihkaa alkanut vallata Helsingin keskeisiä asuinalueita. Sillä on kolme myymälää Kampissa, yksi Punavuoressa, yksi Kalliossa, yksi Sörnäisissä ja kaksi Kalasataman alueella. Toimitusjohtaja Sipposen mukaan Lidl on alusta saakka etsinyt sopivia liiketiloja Helsingin keskustasta, mutta prosessit ovat hitaita. On hänen mukaansa sattumaa, että viime aikoina on toteutunut useampikin keskustamyymälä.

”Mitä isompi kaupunki, sitä isompi byrokratia ja tehottomampi organisaatio”, Sipponen sanoo.

Hän selvästi kiihtyy ainoan kerran haastattelun aikana puhuessaan kaavoituksesta ja päättäjien suhtautumisesta Lidliin. Hänen mielestään kaupungeilta puuttuu mentaliteetti palvella yrityksiä ja investointeja ja sitä kautta kansalaisia. Kaavat ovat vanhentuneita valmistuessaan, ja kun rakennuslupa vuosien taistelun jälkeen tulee, suunnitelmia pitää jo muuttaa.

”Tässä meillä on fundamentaalinen ongelma”, Sipponen sauhuaa.

”Saamme paljon asiakaspalautetta, että miksi emme ole siellä tai täällä, ja me sanomme, että haluaisimme tulla, mutta ei ole paikkaa. Sitten kysytään viranomaiselta, joka sanoo, että nyt ei ole paikkaa. Mitä helvettiä, pitääkö meidän odottaa kymmenen vuotta, ja sitten ehkä voi löytyä meille paikka?”

Lidlin tavoitteena on avata tulevien viiden vuoden aikana 60 uutta myymälää. Niistä 30 tulee pääkaupunkiseudulle ja 30 muualle Suomeen.

Sipposen mukaan erityisesti pääkaupunkiseudulla monessa myymälässä on tilanpuutetta, kun asiakasmäärät ovat kasvaneet.

”Alkaa olla vaikeuksia saada pidettyä kauppa asiallisessa kunnossa. Henkilökunnalla ja asiakkailla on ahtaat oltavat.”

Lasse Mitrosenkaan vauhti Graniittitalossa ei hyydy. Nyt hän on ottanut käsittelyyn Lidlin tavan panna elintarvikkeet esille pakkauslaatikoissaan. Näin henkilökunnan aikaa ei kulu tuotteiden esillepanoon. Käytännössä kaikkien Lidlin alihankkijoiden on pystyttävä toimittamaan tuotteet laatikoissa, jotka sopivat kauppojen myymälöihin sellaisenaan ja tuovat tuotteet asiakkaille samalla hyvin esille.

”Kaikessa, missä voidaan säästää pilaamatta tuotetta, se tehdään.”

Lidl pyrkii siihen, että sen hinnat ovat aina alhaiset eivätkä pompi normaalihinnasta tarjouksiin ja taas takaisin, kuten kilpailijoilla. S-ryhmä on vastannut Lidlin heittämään hintahaasteeseen ”halpuuttamisella” eli laskemalla tiettyjen tuotteiden hintoja pysyvästi. Mitrosesta on mielenkiintoisesta nähdä, miten kilpailu kehittyy. Sillä lopulta vain yksi voi olla halvin.

”Kummalla riittää rahkeet? Lidl on kuitenkin mittaluokaltaan ja hankintavolyymiltaan isompi.”

Lidlin strategian ja menestyksen kulmakivi kaikkialla maailmassa on siinä, että tuotteiden jakeluketju alkutuottajalta kaupan hyllyyn ja asiakkaalle on riittävän tehokas.

Jyväskylän lentoaseman kupeessa Laukaan kunnan puolella sijaitsevan Lidlin jakelukeskuksen ulko-oven vieressä on parkissa kahdeksan Audia. Tietysti työsuhdekaarat ovat Audeja, onhan autofirmalla tehdas samassa saksalaiskaupungissa, jossa sijaitsee Lidlin pääkonttori.

Laukaan jakelukeskuksen johtaja on nelikymppinen Arttu Puhakka, jolla on iloinen naama, sporttinen olemus ja pienen yksiön kokoinen työhuone jakelukeskuksen toisen kerroksen toimistosiiven perällä.

Puhakka tuli Lidlin palvelukseen vuonna 2003 hankintakoordinaattoriksi ja yleni jo seuraavan vuoden alussa hankintapäälliköksi. Hän muistaa alkuajoilta erityisesti tavarantoimittajien nuivan suhtautumisen saksalaistulokkaaseen.

”Globalisaatio ja euron tulo pelottivat kaikkia. Meiltä vaadittiin hirveitä ennakkomaksuja. Hyvä kun saimme edes tarjouksia joka paikasta.”

Kymmenen vuoden uran jälkeen hän halusi kokeilla kannuksiaan myynnissä, ja ura urkeni järjestelmällisesti, kuten yrityksen kulttuuriin kuuluu: ensin muutama kuukausi myyjänä, sitten vuoropäällikkönä, sitten myymäläpäällikkönä, sitten alue- ja myyntipäällikkönä Suomessa ja Saksassa ja lopulta aluejohtajaksi vastuualueenaan koko pohjoinen Suomi. Lidlin organisaatio on suoraviivainen ja selkeä. Se helpottaa johtamista ja auttaa isoa ketjua toimimaan tarvittaessa nopeasti.

Kliseiset mielikuvat saksalaisesta tehokkuudesta ja järjestelmällisyydestä vahvistuvat, kun Puhakka johdattaa jakeluhalliin. Se on viiden hehtaarin eli yli kuuden täysimittaisen jalkapallokentän kokoinen pytinki, jonka läpi kulkevat vajaan 90:n pohjoisessa Suomessa sijaitsevan Lidlin elintarvikkeet. Joka arkipäivä täältä lähtee myymälöihin 50 täyteen pakattua rekkakuormallista tavaraa. Lidlillä on Suomessa toinen jakelupiste Janakkalassa ja kolmas aukesi Järvenpäähän viime syksynä.

Konseptin täsmällisyydestä kertoo se, että kaikki elintarvikkeet kulkevat ensin alkutuottajilta jakelukeskuksiin, josta ne ajetaan myymälöihin. Oikoteitä ei ole. Närpiöläiset tomaatitkin rahdataan yli 250 kilometrin päähän Laukaaseen ja sieltä takaisin Närpiön Lidliin. Tomaattien ajeluttaminen edestakaisin Suomen teillä kuulostaa hullulta, mutta konseptin noudattaminen on lidliläisillä verissä.

Jakelukeskuksen on oltava tehokas, sillä Lidl antaa tuotteilleen tuoreustakuun. Käytännössä myymälät tilaavat kerralla yhden päivän myynnin ja vähän ekstraa. Tuoretuotteiden kierto on vain yksi vuorokausi eli aamulla tullut kurkku tai tomaatti pitäisi saada myytyä saman päivän aikana. Mallin ansiosta asiakkaat saavat tuoretta sapuskaa, eikä välivarastointiin tarvita ylimääräisiä tiloja.

Äärimmilleen viedyllä tehokkuudella on tietysti myös kääntöpuolensa. Esimerkiksi viime kesän kovimmilla helteillä myynti yllätti jotkut tavarantoimittajat ja Lidlin hyllyt ammottivat paikoin tyhjyyttään. Puhakkakin joutui selittelemään tilannetta mediassa. Koska varastoja ei ole, paikkauksia on mahdotonta tehdä nopeasti.

Jakelukeskuksen käytävillä on vielä alkuiltapäivästä hiljaista, mutta joitain työntekijöitä on jo liikkeellä keräämässä hyllyiltä myymälöihin lähteviä kuormia. Keräily toimii ääniohjauksella. Keräilijät saavat korvanappeihinsa tiedon, mikä tuote otetaan kyytiin seuraavaksi. Kun he ovat ottaneet tuotteen hyllystä, he kuittaavat OK. Kone kertoo seuraavan keräiltävän tuotteen.

Jokaiselle keräilijälle on tehty ääniprofiili ja määritetty tietyt äänikomennot, jotka kone tunnistaa. Tehokkuuden nimiin vannovassa Lidlissä ei suunnitella siirtymistä robottien käyttöön.

”Meillä on kapea valikoima mutta kaikenlaista tavaraa hammastuubilaatikosta lavalliseen kaljaa. Millainen robotiikka pitäisi olla taustalla, että se ottaisi kaiken huomioon? Kyllä ihminen kuitenkin ehdottomasti voittaa koneen”, Puhakka selittää.

Puhakan appiukko kuulemma tietää, että Lidlistä saa hyviä tuotteita hyvään hintaan. Silti hän asioi sijainnin vuoksi mieluummin Prismassa.

”Jos ihminen haluaa todella laajan valikoiman vain yhdestä kaupasta, hän menee Prismaan tai muuhun hypermarkettiin”, Puhakka selittää.

Lidlin konsepti on erilainen. Puhakka sanoo, että Lidlin asiakkaat ovat tottuneet eurooppalaiseen tyyliin siihen, että yhdet tuotteet haetaan tuosta kaupasta, toiset muualta, eikä se ole mikään ongelma.

Euroopan yhdentymistä pidetään vuosikymmenien mittaisena rauhanprojektina. Silti aika harva EU-kansalainen yhdistää Euroopan virallisiksi symboleiksi Beethovenin Oodi ilolle -sävellystä tai ”Moninaisuudessaan yhtenäinen” -tunnuslausetta. Eikä EU:n tähtilippujakaan näe lippusaloissa liehumassa. Saksalaisen kauppaketjun keltasinipunainen logo taas on kaikille tuttu.

Ehkä Lidl onkin se todellinen eurooppalainen projekti, joka konkretisoi yhdentymisen paremmin kuin halpalennot tai eurovaluutta – jonka on sitä paitsi ottanut käyttöön vain 19 Euroopan maata. Lidl on levinnyt paljon laajemmalle.

Sillä ei kai juuri mikään ole niin lähellä kaikkien kansalaisten arkea kuin ruokakauppa. Lidlin näkeminen Euroopassa reissatessa on vähän kuin R-kioskin bongaaminen Suomessa, siinä on jotain tuttua ja turvallista. Lidl yhdistää roomalaiset ja rovaniemeläiset, vilnalaiset ja vaasalaiset, tomaszówmazowieckiläiset ja turkulaiset.

Ja ainakin Lidl on pakottanut suomalaisetkin miettimään identiteettiään. On arvovalinta, asioiko mieluiten Alepassa, K-Marketissa vai Lidlissä.

Lidlin konsepti on ympäri maailmaa sama, mutta todellinen hyväksyntä tulee vasta, kun oppii iskemään paikallisen kulttuurin ytimeen. Suomalaisessa kesätapahtumassa sydämet voi valloittaa yhdellä keinolla.

Jyväskylän Messuaukion viimekesäinen Grillimaisteri-tapahtuma oli päättymäisillään.

Osakilpailuvoittaja oli julistettu, grillit viilenneet ja rakenteiden purkaminen alkanut. Silti kymmenet ihmiset notkuivat vielä grillialuetta ympäröivän aidan luona.

He odottivat ilmaisia elintarvikkeita.

Kaikki Grillimaisteri-tapahtumasta yli jääneet tavarat jaettiin yleisölle. Tarjolla oli makkaraa, kevätsipulia, ketsuppia, vihanneksia, mausteita, yrttejä – jopa foliota. Yleisö kurotteli innoissaan saadakseen Lidlin logolla varustetun muovikassin ennen muita.

Aurinko helotti täydeltä terältä. Radio Novan Honkanen yritti pitää tunnelmaa yllä. Hän kehotti ihmisiä postaamaan saamistaan ruokakasseistaan kuvia Instagramiin.

Pikkuhiljaa Messuaukio tyhjeni ihmisistä ja Lidl-kassit heiluivat ympäri Jyväskylän keskustaa. Seuraavana päivänä karavaani oli jo Joensuussa.

Julkaistu: 2.3.2019